特約評論：家樂福曾在中國大陸市場紅極一時，其鋒芒一度蓋過了沃爾瑪，成為眾多零售人學習考察的重點零售品牌。而今世易時移，在經過數年的沉寂之后，這位曾經的商業霸主冀望發力便利店突圍，重振昔日雄風，不免讓人有“河東河西”之嘆。

　　老笑雖非君子，卻也樂見家樂福成功。在當前極其困難的市場環境下，任何嘗試和探索都值得點贊，即使調整而死也遠勝坐以待斃，何況，家樂福也有足夠的資源和能量發展便利店。

　　有利條件

　　首先是品牌。盡管在中國大陸市場，家樂福的行業地位固然今非昔比，但仍是一個響當當的品牌，在消費者中間有較大的影響力、號召力。家樂福做便利店，品質讓人放心，服務也有保證，切入市場的速度自然比一些名不見經傳的零售品牌來得快。

　　其次是供應鏈。經營大賣場多年，家樂福的自采自營能力當屬一流，物流配送網絡也相對健全，特別是在其總部所在地的上海，幾乎不存在任何開店的障礙。在發展初期，單從商品的角度來看，幾乎不會增加家樂福的成本。

　　最后是品類。作為大賣場中的佼佼者，家樂福的各種經營品類應有盡有，優勢突出，便利店經營的幾乎任何品類，差不多都可以在家樂福大賣場中找到。至少，家樂福對便利店經營的門類并不陌生。

　　當然還有一些其他的優勢，例如實力雄厚，在華經營多年，對中國市場熟悉，人脈充沛，這些都會為其發展便利店業態提供一定的基礎。而且，從上海起步、從大賣場周邊布局，也是不錯的選擇，如果家樂福便利店能在市場飽和、競爭激烈的上海市場立足甚至勝出，再向全國推廣，阻力自然會小得多。

　　制約因素

　　盡管有一些“先天優勢”，但便利店畢竟不同于大賣場。如果把大賣場比作正規的陣地戰，那么便利店顯然就是零星的城市游擊戰，前者強調炮火猛烈、披荊斬棘，后者則講究精準射擊、精耕細作，不僅大賣場的模式不能套用，就是家樂福便利店在歐洲的經驗也不能簡單移植，“橘生于淮北為枳”，這個道理無需多講。

　　直觀來看，Easy Carrefour在上海的發展至少面臨4大考驗：

　　第一，上海號稱中國便利店最密集的城市，7-11、全家、羅森等外資大鱷早已布局，本土巨頭也躍躍欲試，加上中國式投資往往“一窩蜂”地涌入，便利店行業很快會成為競爭激烈的“紅海”，Easy Carrefour如何見縫插針，找到自己的生存立足空間？

　　第二，單個的便利店投資雖然不大，但盈利也不高，像家樂福這樣規模、體量的企業，至少要發展成千上萬的規模才有意義，才能彌補大賣場的銷售下滑，才能起到提振業績的作用。但問題是，沒有一個現成的模式和流程，如何實現快速開店？

　　第三，便利店這種小賣場，幾乎不可能自建，租賃可能是不多選擇之一。那么問題來了，房屋租賃及人工成本怎么消化？便利店不同于大賣場，生意更多的要靠“守”，熬更守夜是家常便飯，24小時營業亦成常態。這必然對員工的責任心提出很高要求，如果薪資沒有足夠的吸引力，這樣的員工哪里去找？

　　第四，便利店面對的市場和人群不同于大賣場，經營模式與消費習慣也大不相同，家樂福如何快速從大賣場經營轉向便利店運營，也是一大考驗。

　　其實，不僅是家樂福，對任何一家剛剛進入便利店業態的零售企業來說，都會面臨這些考驗和挑戰，沃爾瑪、樂購等擅長“大兵團”作戰的零售巨頭，跑馬圈地得心應手，但在“袖珍超市”里精雕細刻卻非其所長。家樂福此前也曾作過嘗試，但并不成功。

　　出路何在？

　　中國連鎖經營協會發布的《2014中國便利店報告》顯示，2013年我國便利店行業增幅達18.2％，遠高于百貨的9.6％和超市的8.7％，增幅在零售行業中高居榜首。也因此，以便利店為代表的社區商業成了實體零售發力的重點方向之一。

　　但商業零售領域沒有“藍海”，沒有現成的市場等著你占領，幾乎所有的份額都需要“虎口奪食”。因此，把握得好才是機遇，把握不好就是陷阱。Easy Carrefour要想在上海立足、發展，進而擴展到全國市場，至少應該三個方面作出扎實努力：

　　一、夠便捷。

　　便利店的生命在于便捷。一定要抓住周邊居民“痛點”，給他們最需要的便捷、舒適、從容，如果能讓他們對門店產生強烈的依賴感，讓進便利店成為人們的生活習慣，那就取得了成功。

　　因此，24小時營業必不可少，多種支付方式不可或缺，各種生活必需品應相對齊備，各種便民服務項目應有盡有，如各種繳費、各種還款等等等等，別人有的，你都要有;還要有自己個性化的項目，如與家樂福大賣場聯動，代購、送貨上門等等，與快遞公司深度合作，提供快遞收發服務，與電商合作布局O2O，成為智能零售的終端等等。個性化服務不能想當然，要在充分市場調研的基礎科學設置，以顧客需求為導向，做到有針對性，如果比顧客想得更周到，就離成功更近。

　　二、特色化。

　　特色是商業零售的靈魂，便利店也不例外。你的視覺系統、管理制度流程可以統一，但門店大小、經營定位、業態布局、類別設置、商品組合等等，則必需因地制宜、因人而異，做到“兵無定勢、水無常形”，才是后來者快速切入市場、搶奪市場份額的應有之義。

　　例如，在辦公集中的區域，應突出早點、快餐、咖啡等經營，在居民區則應保障柴米油鹽、生鮮水果的日常生活必需品的供應，在幼兒園附近應做好玩具、幼兒食品經營，在高校內則應做足時尚潮流特色，提供必要的學習生活用品，等等等等，不一而足。

　　相關設置還要視競爭對手情況而定，如某地已有水果店、蔬菜店、食品店，你再搞一家一模一樣的就毫無必要，必須突出差異性。比如在水果、蔬菜、食品的種類上錯開，或在級次上體現出差異性。無論是品種的錯開還是級次的差異，都要有的放矢，你不能在工薪階層聚集居賣太高端的東西，也不能把一些廉價的東西賣到高檔小區。

　　老笑感覺，家樂福或可以提前規劃一些單品類的店，如蔬菜店、水果店、日雜店、速食店、煙酒店等等，設置高中低不同級次，設計一些“標配”指標，既可以單獨開店，也能夠有機組合，再留足一定的機動空間，以保證各個門店的個性化、特色化、差異性，在實際開店中既可以單列，也可以組合。這樣，既能保證門店的特色，也能保證開店的速度。

　　便利店還可以大膽地跨界，不必拘泥于家樂福大賣場現有的類別，顧客需要什么就提供什么，法無禁即可行。

　　三、嚴控成本。

　　零售業說復雜也復雜，說簡單也簡單。從經營本質上說，要做好商品與服務；從盈利的角度看，要堅持擴銷、控費并舉。Easy Carrefour要實現可持續，實現盈利是必須的，不盈利是不道德的。而要實現盈利，控制成本費用非常關鍵。控費或可從三方面入手：

　　一是房租。零售企業房屋租賃合同中一般都有房租每年增長多少的條款，這不科學，現在看來，房價并非總上漲，未來甚至有可能下跌，房租也應該隨行就市，這一點在合同中應該得到體現。另外，在條件合適的情況下，家樂福或可考慮購買自持一定比例的物業，如能保值增值，對長遠發展非常有利。

　　二是人工。便利店可以購置安裝自助收銀系統，以減少用人數量，提升服務效率。如果條件允許，可以考慮設置自動售貨機，以減少深夜營業成本。還應推進績效考核，使員工的收入與門店的效益掛起鉤來，以激發員工的責任心、積極性。在區域門店的管理上，可適當放寬幅度，使區域主管管理的范圍適當放大，這樣既有利于控費，也便于門店調整，因為“站得高看得遠”。

　　三是損耗。都說消費者對便利店價格不敏感，也不太開展各類促銷活動，如果Easy Carrefour反其道路而行，率先引入大賣場的一些營銷、促銷手段，針對不同社區開展一定的讓利活動，或組織某個片區聯合促銷，可能更有利打開局面，讓人們感覺家利福便利店與眾不同。此外，有針對性的促銷也可促進商品周轉，減少損耗。減少損耗還要做好防盜工作。

　　總之，Easy Carrefour能否在滬立足，能不能從上海走向全國，這取決于家樂福的決心，畢竟事在人為。“easy”是對消費者而言的，不是對商家來說的，做商業零售從來沒有“easy”。不僅如此，便利店的營運比大賣場經營還要苦逼得多，這原本是“引車賣漿流”的生計，不為高大上如家樂福等巨頭所長。如果沒有長期艱苦奮斗的打算，那也不用冒險嘗試；只有保持見縫插針、細致入微的靈活性，有把細枝末節做到感人動人的極致追求，夠便利、有特色，才有光明的“錢景”。

　　所以，如果問Easy Carrefour是否“easy”，我的問答是：如果讓顧客“easy”，它才“easy”；如果顧客覺得Not easy，它就沒戲。