數據已經成為一種商業資本，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙的用來激發新產品和新型服務。

　　　　
　　銀泰COO林琛

　　此前，銀泰網COO林琛曾向億邦動力網介紹了銀泰百貨如何借助線下大數據實施個性化營銷方案。而在這一系列商業創新背后，則是對用戶、對數據的深入洞察。

　　為了進一步闡釋其完整的思維邏輯，億邦動力網整理了林琛近期在某論壇上的一次講話。這篇文字切中肯綮地道出了大數據時代下，林琛對于傳統零售業的新思考?；蛟S有些深奧，但數據的奧妙向來只為謙遜、愿意聆聽且掌握聆聽手段的人所知。

　　以下為林琛講述原文：

　　作為一個零售的從業者，我時常思考是互聯網零售對于傳統零售的沖擊和變革在哪里？

　　在傳統零售里面，客戶會在整個鏈條的最后一個環節，被動的接收產品和服務?；ヂ摼W則讓處于終端的用戶跟鏈條源頭之間發生了點對點的鏈接，最終形成閉環。同時，用戶一些個性化的需求，通過互聯網的聚合效應變成規?；?，這種規?；寗舆@個閉環快速的滾動。這是今天互聯網零售對于傳統零售在結構方面最大的沖擊。

　　我會思考如何去圍繞基于用戶的洞察來展開我們的商業結構。最主要的有四部分，包括數據洞察、可衡量結果、個性化和組織變革。

　　數據洞察部分是比較老套的東西，所有的數據公司或者是咨詢公司都會給我們做一些相關的架構分析，比如客戶的數據、客戶的洞察、客戶管理以及客戶的長期價值。

　　客戶數據里主要是客戶的屬性，點擊流數據以及交互的數據。以今天的銀泰百貨為例，主要做的工作就是在百貨里面鋪WiFi，通過WiFi來識別用戶決策的路徑。我們之前拿到的路徑只是他在POS機之后形成的交易數據，現在我們需要拿到更多交易之前的過程和路徑，比如要用一些電子小票的方法把交易數據化。

　　在用戶洞察這邊，主要是兩大模塊，包括購物車的細分和用戶的細分，其實就是貨的概念和人的概念。

　　在客戶管理部分，我們的重點是在于如何建立跟客戶之間的互動關系和通路。這個通路其實是我們以后所做的任何營銷以及數據獲取的一個最根本前提。在這個通路方面，也包含了我們做的一些營銷手段的反饋。所以在傳統零售里面我們認為有三件東西是最重要的，那就是人、貨和場。這里就含有了購物車的細分就是“貨”，客戶的細分就是“人”，我們跟客戶之間的管理就是“場”。我們建立了這個反饋的通路，去驗證所做的營銷手段是否有效。

　　客戶的長期價值，包含了客戶的購買潛能以及客戶的傳播價值。購買潛能比較有趣，我們希望在一個非常嚴謹和科學的類目體系下建立典型用戶的購買路徑，然后通過這個典型用戶的購買路徑去匹配用戶可能還會存在的一些路徑。

　　上述的這些數據同差，其實是為接下來三部分工作奠定了底層的基礎，可以理解為我們展開新的變革前具備的基礎智慧能力。當有了一些基礎智慧以后，接下來就要去了解他的一些因果關系，這個因果關系我定義為“可衡量的結果”。

　　可衡量的結果主要是分兩部分，一部分是對于未來的預測，另外一部分是對于我們行動目標的一個拆解。通常的做法是一個九宮格的算法，縱向上把用戶分成新用戶、老用戶以及可激活用戶，分別去乘以橫向的用戶的數量，用戶的人均貢獻，用戶的轉化。

　　用這個九宮格的方法我們可以推導出整個九宮格的拆解，可以預判在用戶層面一些指標的變化，會對整體銷售有一個影響。比如說我們9月份做年中慶的時候，我們的銷售目標如何用這個九宮格的方法拆解到各個用戶的指標上去。

　　這是存在一個因果關系的，當了解因果關系以后，我們會把它轉化為一些行動，比如針對我們細分用戶的一些個性化需求做一些精準性的營銷。營銷主要是包含兩部分，包含推薦和組合。比如像啤酒加尿布的事情，報道的比較多，大家眾所周知。但我希望大家是一種謹慎和嚴謹的態度去看待，而不是在一些宣傳。我提出來兩個思考，一個是精準或者干擾，一個是成本和顆粒度。

　　當我們具備了上述的基礎知識，了解了一些因果關系，把它付諸行動的時候，可能會導致一個從量變到質變的過程，這個過程可能會是對公司組織架構的一個涅磐或者是重組的過程。

　　在傳統零售領域，如果用戶的一個行為路徑是這么一個形狀的時候，我們通常零售的組織是按照現行的線性串聯方式做成一個管道狀，然后去匹配用戶的路徑。在這個路徑里面我們找到一個匹配點，然后把用戶導入到我們這個管狀里面。之后，需要考慮到在這個管狀結構里面每個功能模塊會出現衰竭的狀況，以期得到一個非常滿意的輸出，這是傳統的一個組織架構的布局，是呈線形串聯的方式去布局的。

　　但是我們發現，突然之間用戶的行為發生改變了，特別是我們移動互聯網技術的應用。用戶在他的一個決策路徑里面，他會產生非常多的觸發點。利用移動互聯網的技術，他希望在這個觸發點能夠隨時隨地得到一個閉環的完成。基于這樣一個判斷，有可能新的一種基于用戶感知的組織架構就會變成把原來的串行的結構拆成一個并發的，以相互接觸點作為導出的一個價值架構。

　　在這張圖里，我們的用戶有典型的行為，有“比”的行為，“逛”的行為，“買”的行為，“售后服務”的行為等等，他可以通過各種渠道跟我們接觸，包括微信、微博、手機端、呼叫中心。這些需求與這些觸點之間，我們會導出一些相對應的技術產品。我們希望這個技術產品以觸點作為出發點，來完成在這個觸點里面的閉環。這個閉環是基于一個公共的交付和變現的基礎上面。比如，我們在底層做的我們的支付、物流、倉儲以及變現的方法，這是一個公共的平臺。

　　如果按照這樣的組織架構去做的時候，我們整個組織的應用、聯動就會是基于用戶的需求感知來進行的，這是一個并發的很靈活性的組織架構。每個小組織架構里面能完成閉環，也可以完成從一個觸點到另一個觸點的引導。

　　我們很多的企業里面存在著內部的數據孤島，那是在一個串聯結構下面的內部數據孤島。如果打成一個并聯的組織架構的時候，則更需要有一個東西來把各個觸點上面的結構串起來。當我們完成了這樣的組織架構和組織變革的時候，再回到數據洞察的時候，我們會突然發現，數據結構增加了一個全新的緯度，那就是一個結束點的緯度。我們的九宮格從原來平面的直接拉成了一個立體狀的。

　　至于接下去還會發生什么，我無法預測。但是我希望這會是一個真正靈活、可變、高效，以客戶需求為出發點，以需求為引導的零售模式。