當(dāng)當(dāng)牌服裝、京東自營生鮮、蘇寧定制手機(jī)……雖然越來越多消費(fèi)者對網(wǎng)購樂此不疲，但電商界近來力推的自有品牌還是個新鮮的概念。

　　如果把目光放到線下，就不難發(fā)現(xiàn)華潤萬家的“潤之家”、“簡約組合”，沃爾瑪?shù)?ldquo;惠宜”、麥德龍的“廚之選”這些商超自有品牌早已潛入我們的衣食住行?？上У氖?，盡管線下各大商超耕耘已久，線上商城對自有品牌商品寄予厚望，但在中國市場，尚未有太多的成功案例。

　　如何看待零售商自有品牌的不溫不火?線上平臺怎樣進(jìn)一步變現(xiàn)渠道資源?性價比高的自有品牌為何不能令消費(fèi)者一見傾心?沃爾瑪可樂的故事或許有些借鑒意義。

　　身為全球零售巨頭，沃爾瑪也是率先推崇自有品牌的零售商鼻祖。沃爾瑪看中碳酸飲料的巨大市場，曾推出自有的可樂品牌“山姆之選”，希望借此從可樂市場中分一杯羹。為確?？诟胁惠斢谌耍譅柆敾ㄙM(fèi)巨資進(jìn)行盲測，實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，絕大部分消費(fèi)者難以區(qū)分沃爾瑪可樂和可口可樂。

　　沃爾瑪躊躇滿志，正式在數(shù)千家賣場推出Sam"s Choice，售價比可口可樂低四成。但出人意料的是，當(dāng)這一商品真正貼了標(biāo)簽擺上貨架，并占據(jù)超市最醒目的位置后，銷售情況卻遠(yuǎn)低于預(yù)期。

　　沃爾瑪曾無堅不摧的低價策略敗下陣來，這一款缺乏個性的可樂很快淡出市場，并最終成為營銷學(xué)的經(jīng)典失敗案例。

　　為什么消費(fèi)者不喜歡價格更低、口味相同的Sam"s Choice而鐘情于可口可樂?因?yàn)榍罢呷狈υV諸情感的品牌內(nèi)涵，低價并非不二法門。品牌的魅力與價值在于，不僅提供邊際利潤，還能提升整體競爭力和用戶忠誠度?？煽诳蓸饭驹羞^豪言壯語：“即使全球的工廠一夜之間都被燒毀，可口可樂也可以在1個月內(nèi)恢復(fù)正常的生產(chǎn)與銷售。”

　　這個故事告訴我們，雖然自有品牌能夠給零售商帶來更多利潤，但在品類的選擇和品牌塑造上要慎之又慎，推出的產(chǎn)品既要符合自身特色，又要尊重消費(fèi)者對品牌的情感訴求。

　　在中國市場，零售商自有品牌已有十余年的發(fā)展，品類日益豐富，但一直難以達(dá)到海外同行自有品牌占據(jù)半壁江山的紅火場面。國內(nèi)自有品牌不僅整體市場份額較低，且大多集中于一些技術(shù)含量較低、品牌忠誠度不強(qiáng)的“大路貨”上。從本質(zhì)上看，無非利用自身的渠道優(yōu)勢和充裕的現(xiàn)金流，采取“傍名牌”的山寨策略來低價銷售貼牌商品。

　　線下零售自有品牌方興未艾，線上零售已小試牛刀，其背后無非是利潤驅(qū)動。原因很簡單，自有品牌本身并不具備明顯優(yōu)勢，只是因?yàn)椴恍枰M(jìn)場費(fèi)用，還占據(jù)得天獨(dú)厚的渠道資源，所以容易做到物美價廉，為零售商帶來更高的毛利率。

　　沃爾瑪可樂的故事，以及線下商超自有品牌的試水，可以為線上零售商帶來經(jīng)驗(yàn)：在發(fā)展自有品牌的初級階段，應(yīng)選擇周轉(zhuǎn)快的民生類產(chǎn)銷品，避免與可口可樂這樣強(qiáng)勢品牌正面交鋒，以低附加值、低風(fēng)險產(chǎn)品作為起步之選，通過互聯(lián)網(wǎng)銷售的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢來分析并定位品類和價格。

　　再以和記黃埔旗下的屈臣氏品牌為例，其個人護(hù)理產(chǎn)品對市場現(xiàn)有產(chǎn)品形成補(bǔ)充，自有品牌在中國增長顯著，這也為線上零售商提供了參照。在準(zhǔn)確填補(bǔ)制造商留下的市場空隙之后，可以進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)、解讀消費(fèi)信息，有針對性地進(jìn)行品牌塑造，開發(fā)和銷售具有自身特色的商品。