從蘇寧6年的轉型變革來講，我們認為這場變革一定是脫胎換骨的改造。

企業應當怎么辦？我們整個外部的生存環境改變了，就像我們今天突然被扔到火星怎么辦？

我們經常提到一句話，叫趨勢大于優勢。過去每一家企業在各自的行業里面，擁有了自己的地位和優勢，我們怎么能夠延續我們的優勢，是我們未來發展的一個根本的保障。而這一次整個外部的基本生活環境改變了，所有企業過去建立的優勢，可能會在一夜之間全部蕩然無存。

互聯網經常用一個詞叫顛覆，我覺得這個詞沒有錯，這個時候，我們必須要明白一點，任何企業不能再老是幻想著，我過去有什么樣的優勢，我還幻想著把這種東西延續下去，打敗新的互聯網對手。我們必須要順應整個大的趨勢的發展，順勢而為，主動變革，在這個變革過程中還必須要快，速度是很重要的。如果沒有快速地改變自己，在這個過程中我們很可能就會被邊緣化、死亡，這是我們企業面對互聯網變革的時候必須要采取的態度。

每個企業要脫胎換骨，這種變革一定是系統化的，從整個大的戰略目標，從業務規劃到產品，到整個營銷的模式以及包括我們講的組織、人才、文化等等。任何一家企業如果還想局部調整，他的變革一定會失敗。這是蘇寧在面對互聯網轉型的時候，我們在一些認知上的總結。

蘇寧是如何轉型“裂變”的

蘇寧過去是一個傳統的電器實體企業，而恰恰是在這一輪互聯網變革過程中，我們對自己做了一個脫胎換骨的改造，我們從2009年開始，用了6年時間，到2015年完成了這一輪的轉型，可以說這一次的轉變是史無前例的。

蘇寧從傳統的線下實體店，通過終端的調整構建、通過全生態鏈的構建，最后形成現在的格局。因為變革探索是國內和國外同步，甚至中國在某些方面走得比國外還要獨特而領先，所以蘇寧找不到任何一個先例，所有的東西都要自己去摸索。蘇寧用了6年的時間完成了轉型，變成了互聯網的零售企業，實現了全品類的經營，也構建了一個融合為一體的全渠道的布局，最終我們也在我們為消費者提供的產品方面，也實現了一個叫全價值鏈的服務體系。

具體來說，我們作為一個零售企業，我覺得互聯網給零售企業的跨品類的拓展提供了前所未有的契機。

過去我們要做超市、做百貨，我們必須要線下選址、開店、建供應鏈、建商品體系、建物流等等，這是一個相當龐大復雜又很難的。互聯網在這種技術的促使下，使得我們在跨類經營方面，有了一個極大的便利。比如，蘇寧在轉型過程中，受到線上互聯網企業沖擊，尤其是電器類產品，由于它的產品標準化很高，使得我們被互聯網的沖擊影響是首當其沖的。好在我們把握了自己調整的方向，我們隨后在我們自己完成的整個電器的全面互聯網以后，反過來用互聯網的工具開始進攻其他的品類，從傳統電器延伸到超市、百貨、母嬰、家居、建材、醫藥等等，我們進入這些品類的時候，根本就沒有實體店拓展的那些繁重的包袱，通過互聯網構建這么一個店，通過開放平臺構建商品供應鏈，能夠快速進入一個新的行業。

很明顯的成績是，蘇寧2009年做電器的時候，雖然說實體店開得很多，全國幾千家，但是SKU真正有效10萬個左右，而現在在蘇寧易購平臺上，我們SKU數已經達到2000萬。這是互聯網對品類的跨界經營提供的便利。

作為零售企業很重要的就是終端布局。未來零售渠道的布局一定是線上線下融合在一起的，但是問題在如何融合？通過幾年的摸索，蘇寧現在對O2O模式已經形成了自己的一個全方位渠道的組合。

具體講，就是在線上從PC端到移動端，到電視端，和線下POS端一起形成了四端融合，也就是說消費者你可以到線上，你可以到電腦上看，也可以在手機看，也可以在家里面打開電視，任何一個消費者能夠觸及到的端口，都會成為蘇寧渠道的一個入口。

同時線下，我相信很多的零售企業面臨著很困難的經營格局，銷售規模在下降，價格在被打壓，毛利空間在下降，成本在上升，所以關店是現在的很多線下的零售企業，恐怕是一個共同的趨勢。店肯定要關，要調整，但是并不代表說線下實體店就沒有空間了。人不可能單獨的生活在一個網絡的社會里面，而不去接觸實體，線下店面有它自己生存的價值，關鍵線下店到底是什么模式。

蘇寧也形成了自己的渠道，面對一二級的發達城市，主要是以大型的互聯網化的云店作為主導模式，農村面對三四類市場，則是整個易購的服務站。不僅如此，還有更重要的社區，蘇寧會開出蘇寧小店，說是實體店，但都不是單純的線下店，是互聯網店面，有一個很重要的特點。顧客到店里面，既可以線下到實體店去，也可以通過線上APP或者其他端口進到這個店里面進行消費。蘇寧小店只有100多平方，滿足顧客各種品類消費需求，靠的是把整個互聯網的出樣展示和線下的實體展示融合在一起。

蘇寧構建了一個以商品零售為基礎載體的覆蓋了物流服務和金融服務的完整的生態鏈。整個在互聯網零售下，物流的服務消費者會越來越關注，在網上可以隨便點一下，但是商品終歸要通過物流送下去，因為物流的問題不是一個簡單的后臺配套部門，和商品擺在同等重要的位置。還有互聯網金融的服務，和整個商品的銷售也是越來越多。過去中國老百姓買東西都不喜歡賒賬，信用消費一定是未來的重點，大家一定會有更多信用的消費，零售的消費信貸。由于在線上操作的特殊性，需要在線上有第三方支付工具，當你把你的錢存到第三方支付工具的時候，你會多出來一筆錢在里面，這筆錢壓在這兒是沒有價值的，怎么讓這部分錢升值，牽扯到一系列新的互聯網的，為消費者提供的增值服務，像理財、保險產品等等這些，這些都是圍繞互聯網的商品零售衍生出來的。整個蘇寧在零售品類擴展終端變革的情況下，我們同時構建了一個龐大的物流和整個互聯網金融的服務體系，和我們的整個商品的零售形成了一個組合，不僅是產品上的一種延伸互補，也是在引領模式上。也許以后在商品上面一分錢掙不到，但是可以通過我的物流服務、通過互聯網的金融服務獲取應有利潤，這是企業盈利模式的改變，這種模式的改變，也需要我們思維上的突破。

轉型，歸根結底是管理模式的系統化再造

作為企業管理的部分，需要我們從組織、人才、激勵、文化，這四個方面進行一系列的自我改造，任何一個環節都缺一不可。從組織調整、人員結構調整、激勵模式的變革，是伴隨著整個經營的6年是一直不斷在做的，從大調到小調，甚至變成月月調、時時調。過去我們站著走的，突然一下子要求這個人既能上天飛，還能下海游，我們人體的結構、功能、氣管是不是要改造？管理變革就是這么一個比喻。

第一個問題是關于組織變革的問題。在互聯網經營模式下，組織一定會趨向于碎片化。在整個大企業內部協同方面，會從原來嚴格按照矩陣流程，變成更加趨向于網絡多要素相互交叉協同的模式。還有一個很重要的資源方面，必須要有文化。我們首先要明白，作為企業在變革過程中，我們的組織遇到了什么挑戰？首先用戶的需求越來越個性，中國從溫飽走向小康，大家從過去基本的消費需求，你有什么，我能夠買下來就已經不錯了，這是基本配置。現在大家生活水平提高了，你總的需求在升級，一方面是關于品質的升級，另一方面是關于內容的拓展。娛樂文化產品越來越多，同樣對于傳統的商品，我們在品質方面要求越來越高。還有消費者的個性化需求越來越多，這就要求企業在經營過程中，要找到細分人群的差異化的需求，很難用同一個組織滿足不同的需求。

第二個產品服務的多樣化，跨界經營成為主流。尤其是開放平臺的模式，使得很多企業跨品類經營。完全不同的品類、完全不同的行業，商品供應鏈、銷售都有不同特點，從專業化角度來說，我就必須要分。

第三個是競爭的快速化。過去的零售企業也許只會出現在一個商圈，甚至半徑一兩公里范圍內，現在互聯網把整個時空界限全部打破了，使得中國所有的零售企業等于站在了同一個互聯網的平臺上共同競爭，這種競爭的激烈強度是大家遠遠沒有辦法簡單的想象的，是很殘酷的。大家看到的報道說很多人在網上開了很多新店，但是沒有看到每天有多少網店死掉，這個數可能會比我們開店的還要多。這個時候要求企業在整個競爭過程中，要反應更迅速，而一個鏈條太長的組織是做不到的。這是我們面臨的挑戰。

碎片經營，內部協同，資源共享

蘇寧組織變革的方向，要改變過去以流程驅動的大事業部制，要把它轉向用戶需求為導向，目標驅動的小團隊作戰。對于很多小企業來說，這意味著機會，過去在整個競爭過程中，中小企業是很難跟大企業抗衡的，畢竟規模資源不一樣?；ヂ摼W形勢下，在滿足這些條件方面，中小企業的優勢并不差，這也意味著互聯網會給更多創業的成功的可能性。

對于大企業，要對組織進行改變，要讓大的企業學會跳舞，增加靈活性。我們在組織變得更靈活、碎片化的同時，也絕對不能把大企業拆掉，最終變成，從一個企業變成幾千個企業，因為這樣必然會帶來另外一個問題，就是我們大企業資源共享的優勢和規模的優勢。蘇寧自己做的就是在體系支撐下的小團隊作戰，企業在經營方面的組織要碎片化，但是管理方面還要保持強大的整合和統一。蘇寧現在已經完成一個轉變，從我們過去連鎖模式，我們基本上是一個大一統的模式，就像一個列車，一個車頭帶著幾十個車廂跑，現在變成一個聯合艦隊，組建了從零售到物流、到金融三大集群，在三大集群下面有將近二三十個事業部，在二三十個事業部的管轄下，全國從細分品類到大區、到城市、到店面，組建了將近4000多個小團隊，所有的經營工作都是由4000多個小團隊做的，他們每一個都像獨立公司一樣運作。蘇寧后臺的這些專業部門，從財務、人事、品牌、法務等等，這些部門是共享的。這些資源只有專業集中形成規模，才能夠獲得相應的效果。所以作為大企業來說，怎么在這兩者之間構建靈活的組織，可能會遇到很多具體的問題，但是這個方向不可違背。

建立“陸?？仗炻摵献鲬稹比瞬拍Ｊ?

人才方面，互聯網經營的模式不太一樣，因此在進行互聯網化的同時，整個企業內部的人才一定會出現多元化。在多元化的同時，無論如何不能放棄專業化的基本原則，這也就意味著企業的團隊會從過去“陸軍的單一作戰”，變成“陸?？盏穆摵献鲬稹薄ＬK寧人力資源部門，在過去這幾年耗費了更多精力在這個地方。

過去蘇寧就是一個單一品類的連鎖企業，2011年到2015年，我們總部人員結構專業性發生了巨大轉變，像互聯網的運營、互聯網的推廣，包括IT、金融、物流等等，現在這些占比數量已經達到70%。整個總部結構發生了很大改變，我們用了差不多4年時間，中高層招了將近2000多人，占我們這個團隊的45%。如果企業里一個中高層隊伍40%的全部是新的隊伍，給我們帶來的沖擊有多大。招聘本身就是一個巨大的工作量，因為我們還有大量的基層人員，讓這些人創造價值，融為一體，這是一個很龐大的工程。企業必須迎接這個挑戰，也必須開放的引進更多的人才。

組織文化要構建命運共同體

價值觀方面，我們要改變一點，過去的企業，我們經常用到雇主和雇員、老板和打工者的概念，互聯網的背景下，這些概念都變成一個過去時。過去我們總是習慣性說，“員工要怎么樣，要怎么辦”，但是現在當我們作為一個小分隊作戰的時候，我們更多是說，“我們一起要怎么做”。我們對員工的定位要發生改變，我們不能把員工當做是一個被管理者，我們要把他當做是企業共同的所有者。從蘇寧來說，我們進一步強化事業經理人理念，在我們蘇寧大學校訓上明確寫著，要立足于企業平臺，還要有自己的事業成就的目標。蘇寧這個業務交給你，你有沒有把這個業務做大做強的欲望，如果沒有這種追求和信仰的人，是不能作為一個團隊的負責人。在蘇寧經營管理一系列看得見的變革的背后，在文化理念方面也必須要變革，這是相配套的。就像一個人行為變化的背后，其思想觀念必須要改變。

從管理任務到事業驅動

在整個管理的模式方面，蘇寧從過去的行政管理優先，轉向激勵管理優先。物質獎勵為重，轉向股權激勵和員工事業發展為重。過去從過程到結果定得事無巨細，要服從制度去管理，現在在互聯網下，你們會遇到越來越專業技術人才，現在90后、00后的人，他們的觀念發生很大的改變，過去管理的很多方法手段效果會遞減，這個時候我們基于前面講到的，大家要把他當做一個團隊的伙伴，當做是一個事業上的伙伴定位，我們在整個激勵機制方面也必須要改變。具體的一個體現，首先是股權激勵的運用，應該得到更大面積運用的手段?，F在很多企業并沒有推進它，包括推進的面很有限，但是真正的股權，必須要從高層向中層進行延伸遞展，甚至變成常態化的激勵手段。另外在員工職業發展方面，也需要給予更多的政策，構建更多的發展渠道。員工不是簡單掙錢，還要有自己的愛好和追求。這是在管理的模式方面，也要實現這么一個轉變。

組織互聯網轉型成功的“心經”

當我們做了所有的工作的時候，最終能不能成功？這里還要再強調幾點。

首先，互聯網的轉型要成功，企業的最高層必須要有一種堅定不移的決心，任何猶豫、懷疑都會帶來轉型失敗。你作為最高層的領導，你只要稍微露出一絲的質疑，下面的員工就會停下腳步，沒有自上而下堅定不移的決心的推動，轉型是不可能成功的。尤其是轉型過程中會遇到很多的挫折，一個互聯網的轉型，把我們整個市場價值打掉一半，外面的投資者各種各樣的言論，天天在我們的耳邊叫囂，這是一個很大的壓力。各種各樣的壓力擺在這個地方，企業的最高層領導要能夠頂得住，如果頂不住，說回去了，或者想走捷徑了，最終就會從這個行業中被除名的。

第二個要有敏銳準確的判斷?，F在大家能夠從社會上看到互聯網有很多的言論，有很多的大V，在說著各種各樣的說法，很多說得很漂亮、很激動人心，是不是他說什么，我就要做什么？當我們認準了以后，可以堅定不移地推進，但千萬不能隨著輿論去走。大家能夠看到很多幾年前盛行的互聯網企業，現在很多企業都已經關了。企業的經營和發展是一個非常復雜的事情，絕對不是說有一個很好的點子，就能夠真正存續下去了，需要有思考判斷和大量的實踐。

第三個是速度。客觀地講，現在中國互聯網化已經進入第二個階段，第一個階段是很多純互聯網企業以技術發起的變革，第二階段是傳統這些行業的企業利用互聯網的技術手段改造自己，最終行業的主導者還是傳統企業，但是我們要改變自己，而且速度要快。因為現在很多行業已經發生很大變革，如果遲一步，我們就趕不上了。變革方面有決心，動作還要快。

最后一個就是執著的問題?，F在我們很多的小企業，由于外部大量的風險投資基金能夠通過資本的刺激，在短期之內形成一個良好的業績，但是很多人是考慮，當他做好了以后，再通過資本的手段轉賣出去。我們作為一個實體的企業，我們要踏踏實實地把這個企業延續下去，因此要有一些資本的手段運用，但是最重要的把商品、供應鏈服務等等，這些基礎的工作要踏踏實實地做到位，而且要堅持做下去。現在大家談互聯網的轉型，當有一天徹底互聯網化的時候，企業最終競爭還是在于商品、供應鏈運營效率、服務的品質、團隊，還是這些傳統的東西。我們不能為短期的策略性的調整的要求，最終把我們的方向迷失掉。這一點也是我們在轉型過程中自己的親身體會。

如果企業最高層在這四個方面堅持，我相信我們成功的機率會大很多。