瑞幸抵押咖啡機

4月2日消息 據企查查數據顯示，4月1日，瑞幸咖啡（中國）有限公司新增一條動產抵押信息。抵押權人為中關村科技租賃有限公司，被擔保債權數額為4500萬元。

該資料顯示，瑞幸的動產抵押物均為咖啡機、奶箱和粉倉，物品所屬地遍及北京、上海、廣州、深圳等多地門店。

Luckin Coffee（瑞幸咖啡），由原神州優車集團COO錢治亞創建的國內新興咖啡品牌。2018年12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2億美元B輪融資，投后估值22億美元。

在過去的1年里，瑞幸咖啡可能是中國互聯網創業的快速增長中最重要的一個話題。瑞幸在其創立1年內兩輪逆勢巨額融資，快速擴張出2000家門店，席卷中國主要一二線城市，更成為全球最快躍升十億美元的“獨角獸”企業。

一、瑞幸抵押咖啡機擔保債權 門店碾壓星巴克業績仍虧損

根據企查查數據顯示，昨日(4月1日)，瑞幸咖啡(中國)有限公司新增一條動產抵押信息。根據信息顯示，抵押權人為中關村科技租賃有限公司，被擔保債權數額共為4500萬元;瑞幸方提供的動產為咖啡機、粉倉、奶箱，物品所屬地分布多城。

根據企查查數據顯示，昨日(4月1日)，瑞幸咖啡(中國)有限公司新增一條動產抵押信息。

根據信息顯示，抵押權人為中關村科技租賃有限公司，被擔保債權數額共為4500萬元;瑞幸方提供的動產為咖啡機、粉倉、奶箱，物品所屬地分布多城，遍及北京、廣州、上海、深圳等城市。

經查詢，瑞幸咖啡(中國)有限公司法定代表人為錢治亞，公司大股東為瑞幸咖啡(香港)有限公司，持股比例為100%。從股權穿透圖來看，瑞幸咖啡(中國)有限公司均以持股100%的比例控有瑞幸咖啡(合肥)有限公司、瑞幸咖啡(溫州)有限公司、瑞幸咖啡(太原)有限公司、瑞幸咖啡(泉州)有限公司等各地子公司。

星巴克一直是國內咖啡連鎖店的龍頭，直到國內新崛起勢利瑞幸咖啡的出現。盡管瑞幸攻城略地的速度堪稱碾壓星巴克，但其咖啡業績卻一直讓人不忍直視。此前，瑞幸咖啡公布融資計劃書，其中顯示，在不到一年的時間內，瑞幸咖啡累計銷售額達到3.75億，但凈虧損卻達到了8.57億元。

這一切與瑞幸咖啡“殺敵一千、自損八百”的補貼戰不無關聯。

2017年10月，瑞幸咖啡誕生問世。在成立一年多的時間，門店數量在全國各地已經突破兩千家，在北上廣深等一線城市幾乎實現了每隔五百米就會有一家瑞幸咖啡的壯舉。然而，快速擴張的模式也讓資金鏈變得吃不消。

瑞幸咖啡興起之處，為了積累客戶、吸引客源，推出過為期不短的“1.8折”購買券。一杯美式咖啡，僅需要三塊錢就可以買到;一杯摩卡咖啡甚至不足五塊錢。這樣的燒錢策略，讓人不禁想到目前已經涼透的小黃車。

2019年瑞幸咖啡戰略發布會上，CEO錢治亞稱未來一年瑞幸咖啡會再開2500家門店，實現總門店數量達到4500家。不論是門店數量還是倍量，都要力爭超過星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。

瑞幸的擴張模式，類似于互聯網企業前期的戰略性虧損戰術：通過補貼積累忠實客戶。比如京東，在九年時間里曾擴損達到了180億元。瑞幸咖啡與此相比，虧損8億似乎并不足為外人道。

燒錢的最終目的，還是盈利。然而，國人對于咖啡的需求并非必不可少，更多數人選擇瑞幸咖啡，也僅僅是因為那1.8折的低價代金券。當資本的補貼褪去，當燒錢燒到再無可燒，當客戶需要面對一杯原價25元、盡管低于星巴克價格的咖啡，還會有人為此買單嗎。

二、細說瑞幸：40天建兩千人團隊 日開5家店抵押咖啡機月虧近億元

張剛原來是神州專車的一員，2017 年年底加入瑞幸咖啡。他習慣用 " 咖啡 " 來替代 " 瑞幸 "，區別于 " 專車 "。雖然外界傳言瑞幸咖啡是原神州 COO 錢治亞離職創業的項目，但實際上，瑞幸初創員工大多來自神州團隊，連辦公園區都沒換，直接從專車的 A 區和 B 區搬到 D 區和 E 區，門卡通用。

" 放眼望去，好多老熟人，相互點頭示意，‘欸，你也來了啊’。" 張剛說。

來自神州的這個瑞幸團隊是一支強悍的地面部隊，執行力極強，40 多天就組建起兩千多人的管理隊伍，像空降兵一樣飛往全國。

" 別人如果有兩個億，想開一百家店，招人就得要半年，瑞幸不需要。" 張剛越說聲音越高，"40 多天搞定兩千多人的管理團隊，劃分好區域。再用高薪招店員、店長、咖啡師，立即就能跑起來。"

張剛說：" 神州儲備著一個有執行力和管理能力的班底。人都是現成的，不需要考核選拔，也不需要讓他去寫什么分析方案，可以直接用起來。只要在神州待了四五年的人，都能挨槍子挨炮。"

神州專車上線的 2015 年，滴滴和優步已運營一年，它卻能虎口奪食，2016 年第一季度日均單量就做到 26.03 萬單，同比增長近 6 倍。瑞幸一出生就在咖啡市場上掀起腥風血雨，爭議聲不斷。星巴克用 20 年才在中國布滿 3600 多家門店，Costa 在中國打拼 13 年擁有 420 家店，而瑞幸只用一年時間就在中國 22 個城市開了 2073 家門店，并且全部是自營的。

這只是開始，在 2019 年的戰略溝通會上，瑞幸咖啡給自己定了小目標，再開 2500 家店，到 2019 年年底門店數量要超 4500 家。

熟悉零售的人都知道，短時間內瘋狂開門店，注定是場耗資不菲的游戲。瑞幸咖啡財務數據曝光后，也沒讓外界失望，確實很燒錢。2018 年 1 到 9 月，瑞幸咖啡銷售額 3.75 億元，凈虧損高達 8.56 億元。

市場對瑞幸咖啡的質疑聲甚囂塵上，有人甚至給其冠以下一個 ofo 的標簽，因為當前的大環境沒有燒錢模式的生存空間。瑞幸似乎被戳到痛處，召開發布會回應稱，瑞幸資金鏈不會斷，不會成為下一個 ofo，因為團隊都是 10 年以上的創業老兵，有運作多家公司盈利并上市的經驗。

但毋庸置疑的是，這一年爭議中的瑞幸讓咖啡市場再次走到鎂光燈下，大大提高了曝光度。瑞幸的狂轟濫炸甚至影響了咖啡巨頭星巴克。數據顯示，星巴克 2018 年第三財季中國區同店銷售九年來首次下降，同比減少 2%，成為全球表現最差的市場。第四季度稍有緩和，同比上升 1%，而第一和第二季度這一數據分別為上升 6% 和 4%。

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不差錢的瑞幸延續了神州團隊高舉高打的戰術打法。張剛還記得，之前在神州時，曾因為有個月市場費沒花完被領導罵，指責其 " 還能干不能干？掙錢不會，花錢還不會嗎？"

一出世瑞幸就聘請湯唯和張震當代言人，兩大明星手持瑞幸咖啡的廣告在朋友圈刷屏，在電梯轟炸。瑞幸還砸真金白銀給用戶補貼，買二送二，買五送五，邀朋友再送一杯，吸引來一波嘗鮮的用戶。

伯藜創投管理合伙人秦志勇給瑞幸算了一筆賬：如果按咖啡行業平均毛利 50% 來算，瑞幸 2018 年 1 到 9 月營業成本 8.08 億元，對應的銷售額應為 16.16 億元，現在只有 3.75 億元，相當于只賣出 23%，說明絕大部分都是免費送的，每賣出一杯就送了四杯。

瑞幸對此并不擔心，表態稱，投資人在補貼上和他們高度一致，甚至還擔心他們在補貼上保守了，并表示未來 3 到 5 年還會繼續補貼。

除大肆補貼外，瑞幸氣勢洶洶的營銷策略還打了一手好助攻：多次發文控訴星巴克壟斷市場，時不時影射其陷害自己；入駐 2007 年星巴克撤出的故宮，貼上 " 故宮唯一的咖啡店 " 稱號。

拉著市場老大打，這是神州系團隊的老套路，能迅速提高自身的知名度。2015 年，神州專車以 " 安全專車 " 為差異化路線，推出營銷活動 "Beat U"，碰瓷 Uber，就引起不小反響。一波營銷操作后，連不喝咖啡的人都知道瑞幸。

年輕的咖啡師 Echo 覺得，瑞幸和星巴克沒有可比性，打不到一塊去。她認為，按照口味排序，兩者之間還隔著 Costa、太平洋咖啡、麥當勞、肯德基和 7-11。況且還是個外賣品牌，口感大打折扣。

不過，由于瑞幸名聲越來越大，出于咖啡師的職業要求，Echo 覺得有必要嘗嘗，才下了幾單。

在文案里，瑞幸從咖啡豆、咖啡師、咖啡機多個方面給自己貼金。但秦志勇很困惑：" 為什么瑞幸有一流的機器、咖啡豆，再加上國際比賽冠軍大師的點撥，還做不出一杯超過星巴克水準的咖啡？更不用說與一幫精品咖啡店相比了，而后者在京滬的 CBD 比比皆是。"

目前有不少人給瑞幸咖啡的標簽是難喝。星星小咖創始人霍小兵說：" 我以前說，咖啡做得再怎么難喝，都不會比星巴克差吧？哎，瑞幸出現了，還真有。"

虎咖啡創始人小虎一針見血地說：" 一杯咖啡的品質最重要的影響因素是咖啡豆，瑞幸說用的是‘上等阿拉比卡豆’，實際上是用專業術語講廢話。一般而言，精品咖啡分為 12 級，這都是有量化標準的，在豆子中找瑕疵豆，根據比重不同分成不同的等級。上等相當于沒有標準，這種話外行覺得好厲害，內行一看這是最基本的。"

咖啡的分類比外界想象的要細致得多，按品種分有阿拉比卡豆和羅伯斯塔豆兩種，前者質優價高，使用廣泛。后者相對次點，但也有優質的。就像紅酒一樣，不管是哪一種還會根據產區、莊園、地塊、海拔的不同，有多個維度的區分。

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由于口感的原因，市場對瑞幸的最大質疑是燒錢的模式能否繼續，一旦停止補貼，用戶會不會流失？如果在不補貼的情況下，消費者不再購買，說明瑞幸花了錢 " 為他人做嫁衣 "，培養的是咖啡用戶，而非瑞幸用戶。

張剛相信瑞幸能盈利，一杯成本五六元，只要停掉補貼，恢復正價，利潤可觀，而且比星巴克價格還低，一定有市場競爭力。但業內有完全不一樣的看法。

在國內開咖啡店一直是很難賺錢的行當。北啡總經理李曉陽告訴 AI 財經社，一杯咖啡的成本確實可以控制在六元以內，但一家咖啡店要算的是全盤賬目，咖啡店難開的癥結在于固定成本巨大，翻臺率低，客流量小。

以上海為例，開一家 50 平方米的咖啡店，平攤下來固定成本每天需要 1166 元，這還沒算原料、機器損耗等可變成本。最多放 20 個座位，每個座位最多上午和下午各自一杯，一天也就 40 杯，每杯按 30 元算，一共才賺 1200 元。門店盈利難，這也是瑞幸能靠外賣和外帶闖出來的原因，不過這條路能否走得通要看留存和復購率。

星瀚資本創始合伙人楊歌認為，對于瑞幸這樣的企業，營銷成本這項數據指標最值得關注，如果營銷推廣費用和真實毛利的比例在持續增長，則說明增長不夠良性。相反，如果該比例降低，則說明轉化率提高，留存量好。

資料顯示，瑞幸 1-5 月銷售費用占毛利潤的比例為 -82.03%，9 月變為 -46.64%，說明從一定程度上講，瑞幸在優化其資金使用效率，值得繼續保持關注。

一位關注消費賽道的中后期投資人直言不看好，" 如果模式可行的話，瑞幸有沒有勇氣停掉補貼，看下留存率怎么樣？即便是選擇一個地區試驗下也行。"

目前瑞幸的主推產品 27 元一杯，買二送一，折算下來 18 元一杯，而星巴克也有 " 流光溢彩新年拿鐵 " 的促銷活動，19.9 元一杯，另外，每天最便宜的 " 當日咖啡 " 售價 19 元。如果瑞幸停止拉新或者降低補貼，和星巴克相比優勢不大。" 在沒有了價格優勢的情況下，很難相信瑞幸還能保持同店銷售的高速增長，而只靠開新店的增長是不可持續的，未來開的新店的坪效只會越來越差。" 秦志勇說。

一位資深咖啡用戶說，買瑞幸是因為價格便宜，口感還過得去，如果價格沒優勢會重新考慮。瑞幸官方在補貼上很堅持，表態稱不會停止。

這么做的目的是咖啡市場增量空間巨大，2017 年大陸人均咖啡消費量一年才 4 杯，日韓臺灣均達到 200 杯以上，瑞幸通過補貼可以快速做大市場，讓更多的人喝咖啡。瑞幸相關負責人表示：" 由于我們的存在，2018 年是中國咖啡消費元年，人均消費比以前多了好幾倍。"

過去補貼邏輯在互聯網領域屢試不爽，外賣、打車、購物等通過大量補貼，無不改變了人們的消費習慣，以一己之力撼動整個產業，并塑造新的巨頭，在咖啡領域這一邏輯能行得通嗎？

業內人士擔心的是，如果圖便宜，同時對口感又有一定要求的用戶，完全可以選擇麥當勞、肯德基、7-11 等提供的現磨咖啡。如果純粹需要攝取咖啡因提神，直接喝速溶咖啡也不失為一個經濟高效的選擇。

除了價格和品質，年輕的瑞幸在品牌建設上還遠沒有積累。

" 星巴克包裝上的每個字、每個團案都有講究，告訴你這款咖啡豆的故事，瑞幸它有么？星巴克憑借本身的品牌溢價，可以賣比市場貴得多的周邊，瑞幸能嗎？它只是沒內涵的便宜貨。" 一位資深星巴克粉如是說，他代表了星巴克死忠粉的心態。

小虎對瑞幸印象最深的是在上海偶遇瑞幸的外賣店，那一層大廈中各種外賣店擠在一起，地上有污水，完全不符合他對咖啡代表美好愉悅的固有認知。秦志勇則想起在北京看到的星巴克和瑞幸兩店相鄰，對比鮮明，后者裝修簡單，" 不像個喝咖啡的地方 "。

不過，李曉陽認為，在三、四線城市，尤其是星巴克沒有覆蓋到的地域，當地可能只有零散的個體戶，瑞幸可以 " 碾壓 " 市場，就像麥當勞、肯德基缺席的地方有德克士一樣。" 在那里，它先入為主，有可能成為‘中國的星巴克’。"

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有著 20 年股權投資經驗的林飛曾拿到一份瑞幸的商業計劃書，翻到 20 頁看到核心利潤表，一排高額的赤字，打消了他投資的想法，這說明瑞幸盈利遙遙無期。

霍小兵說，瑞幸很難盈利，咖啡市場不是說規模擴大后，通過降低采購成本就能盈利的。星巴克通過這么多年的探索，咖啡零售只占很小的一部分，盈利主要靠售卡沉淀資金以及把控上游原料賺錢。短時間看，瑞幸咖啡在這兩方面很難有突破。

實際上，瑞幸咖啡走的是快進快出的資本變現路線。上述商業計劃書中 " 項目亮點 " 里最后一條是 " 資本化路徑清晰，項目周期短 "，最短小，也最顯眼。

多個外媒也披露，瑞幸已計劃啟動 IPO，預計在 2019 年上半年申報，2019 年內在境外主要交易所上市。如果順利，這將打破拼多多創下的三年即上市的記錄。

張剛很清楚自己和瑞幸在走一條什么路，上市是瑞幸董事長陸正耀的必選項。神州租車和專車相繼登陸港股和新三板。雖然對于手中的期權來說，新三板意義不大，但在張剛看來，這是 " 陸老板的一個習慣，他的本能反應是做一個項目就得上市 "，瑞幸的目的也一樣。

張剛覺得，跟了四五年的東家陸正耀是個 " 很有思維，很會講故事的人 "，租車和專車屬于 " 左兜掏右兜 "，從神州租車租賃汽車用于神州專車，讓雙方的財務報表都好看。

" 瑞幸和摩拜主要資本推手是同一個推手，他們資本運作路徑很相似。" 一位投資人透露。

從公開資料上看，瑞幸的 A 輪和 B 輪投資方中都有愉悅資本，而且 B 輪融資后，只有愉悅資本創始及執行合伙人劉二海進入公司董事會。曾投資摩拜的愉悅資本成立于 2015 年，由原君聯資本 TMT 核心團隊劉二海、戴汨、李瀟等聯合創辦，巧合的是，君聯資本也參加了瑞幸的 A 輪和 B 輪融資。

愉悅資本創始及執行合伙人劉二海

在多位投資人看來，這個戲臺子是把做市這個二級市場的概念在一級市場推行的高手，目前瑞幸的投資方都或多或少和神州有關聯，要么投過專車，要么是租車的投資方，宛如自家搭臺唱戲。

瑞幸讓人聯想起典型的互聯網打法，重補貼，養成用戶習慣，聚攏流量，做高估值上市套現。從神州過往的經驗來看，不單單要上市，而且要快速上市。

從瑞幸咖啡的兩輪投資方看，新面孔很少，都是老面孔。這有兩種解讀，一種是其只想帶著認識的人賺錢；另一種是別的投資機構不認可瑞幸，覺得估值高無法賺錢，不愿意掏錢。

此前，資本圈內曾流傳出一份瑞幸 B 輪融資計劃書，第一頁書寫的 " 瑞幸咖啡專項投資基金 " 惹人注目。林飛說，企業一般不會過早通過專項基金向個人投資者募資，因為個人投資者抗風險能力低，也不做盡調，一旦業績不理想很容易有維權糾紛。對于瑞幸這個成立只有一年的企業，這意味著什么顯而易見，就是缺錢。

" 一般在市場最瘋狂、即將崩盤的時候就會出現這種情況。說到底，崩盤最直接的原因就是錢不夠了，公司不好是背后的根本原因。" 林飛說。

根據商業計劃書，瑞幸 2018 年 1-9 月，年銷售量達到 7400 萬杯 。2019 年預計將有爆發式增長 ，營業收入將達到 39 .5 億元 ，同比增長 417.69%；2020 年預測營業收入將增長至 103 億元 ，增長率為 160 .76%；2021 年營業收入預計將增長至 185 億元 ，同比增長 79 .61%。

這意味著，從 2019 年到 2021 年增速逐年下滑，2019 年將是增長最快的一年，達到 417.69 %，而 2021 年只有 79.61%。投資者看重增速，一旦回落，市場信心隨之動搖，趁增速最高之時上市是上上選擇。

另一方面，除了投資方可以退出套利，上市也是瑞幸求生的必選項。至今瑞幸沒有宣布單店盈利，隨著 2019 年門店量的增多，對資金的需求量更大。

此外，到了后期階段，市場上有實力投資瑞幸的機構屈指可數。因為樂視等互聯網企業后期乏力的困境，二級市場對流量玩法的信任度也在降低。2018 年資本流動性降低，投資機構和互聯網公司普遍處于 " 缺錢狀態 "，很多公司因此也走上上市募資的路子。

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如果說在專車領域，神州面對的主要敵手只是滴滴和 Uber；到了咖啡行業，瑞幸要對抗的則既有創業公司，也有成熟的國際品牌。

歐洲每年人均咖啡消費量為 450 杯，中國大陸只有 4 杯。無論歐洲還是美洲，從歷史規律來講，都經歷了從飲茶到喝咖啡的轉變。

但是，早在創業公司把中國咖啡市場滲透率復制粘貼到商業計劃書之前，國際咖啡巨頭早已寫進財報里，并且投入重金排兵布陣。截至 2012 年底，雀巢已在中國投資超過 83 億元，有 31 個工廠，5 萬名中國員工，還在北京和上海分別有一個科研中心，99% 的商品本土制造。算下來，從 1990 年開始在中國建廠，每年都要投入 3.8 億元。2017 年，經過多年布局，星巴克和 Costa 都從合資方手里逐步收回在中國的經營權。

雖然面對瑞幸的幾次公開譴責，星巴克的回復云淡風輕，但實際上，在張剛們忙碌拓展市場時，故宮門店開業那天，星巴克也在全國上線了外賣服務。現在打開手機餓了么，可以看到星巴克的限時特賣，原價 37 元的拿鐵售價 19.9 元。

咖啡品牌實力真正的強弱直接體現在議價能力和對上游的把控上。

作為全球連鎖品牌，星巴克很好的控制了現磨咖啡的成本，在供應鏈端壓低采購價格。一杯咖啡要經歷產地種植生豆、烘培廠加工熟豆、咖啡店磨豆三個環節。

有烘培廠商告訴 AI 財經社，太平洋等大型連鎖品牌憑借規模效應，能以小店一半的價格拿到同等品質的豆子。所謂的精品咖啡，冠以水果風味、花香味，豆子價格是太平洋的四倍，但是品質只能高出一倍。簡單說，假如連鎖咖啡的咖啡豆價格是 1 元，小店是 2 元，精品咖啡是 4 元，而對比之下，星巴克能以 8 毛拿到國外大型烘焙廠 1 元品質的豆子。

星巴克有自己的烘培廠，憑量大倒逼種植者按照要求種植，達到標準的咖啡豆才被收購。星巴克通常選擇每款生豆中價格相對便宜的，且產量穩定的，多年來炒火了肯尼亞等產地的咖啡豆。相比之下，小一點的連鎖品牌只能從烘培廠購買，價格更高，質量不可控。

" 星巴克在你的滿意度下限和成本之間把握了一個很好的平衡。" 作為精品咖啡的追隨者，小虎雖然不愛喝星巴克，但在他眼里，星巴克是咖啡領域可規模商業化的標準模板。

他告訴 AI 財經社，當一杯咖啡可以降低一毛錢的成本時，像他這樣的單體店業主沖動性比較低，但連鎖經營商因為規模龐大，會努力探索好喝和便宜的臨界點，怎樣在消費者不察覺品質變化的基礎上，將原材料成本壓到最低，星巴克的配方極其寶貴。

" 這個臨界點是要去把握的，是很專業的東西。" 小虎說，反過來，這樣的沖動也像陷阱一樣，上島和兩岸都是這樣一點點把口碑做差，也是瑞幸面對的潛在風險。

從投資的角度看，咖啡市場有速溶咖啡、咖啡外賣、咖啡店和智能咖啡機四種，第一種占到七成，其中雀巢牢牢控制市場，咖啡外賣有連咖啡等，智能咖啡在 2018 年上半年也迎來一小波投資熱潮。因為瑞幸強調咖啡消費的 " 無限場景 "，還有一波城市里的速溶咖啡用戶以及智能咖啡機用戶也可能是它的潛在標的。

2018 年 8 月，雀巢完成對星巴克除了門店以外零售業務的收購，收購協議中有一項，星巴克的咖啡膠囊將適用于雀巢咖啡機。

" 到 3 月，你就會看到雀巢的動作，它也在燒錢，只是沒有媒體報道而已。" 一位智能咖啡機創業者告訴 AI 財經社。雀巢對辦公室場景有興趣，以智能咖啡機占據辦公室場景，相比創業公司的小打小鬧，國際巨頭的勢能更大。

" 咖啡行業需要錢去鋪墊，讓市場接受，自然消費者會接受產品。接受了之后，各個品牌開始角逐。" 作為從業二十多年的老兵，李曉陽樂見瑞幸的燒錢作戰，" 以前雀巢和星巴克是逐步培育，現在這種互聯網思維是迅速占領市場，倒過來再提升品質。"

" 沒有絕對的對錯，關鍵是你能堅持多久，有多少能量去堅持的問題。當然，瑞幸也有可能后期因為融資能力不夠，市場培育好卻被別人占領了。" 李曉陽說。

三、持續燒錢的瑞幸咖啡，究竟能否超越星巴克？

近來，新興崛起的國內咖啡品牌瑞幸咖啡，深陷各種負面新聞之中。此前，在瑞幸咖啡的融資計劃書中顯示，瑞幸咖啡在不到一年的時間里，累計銷售額達到了3.75億元，而凈虧損卻高達8.57億元。

瑞幸咖啡持續的燒錢模式，讓外界紛紛質疑其會否成為下一個“ofo小黃車”。同時，還有消費者反應稱，瑞幸咖啡的味道不好。這一連串的負面消息，令瑞幸咖啡深陷輿論漩渦之中。

當然，瑞幸咖啡如此吸引輿論的目光，自然是由于瑞幸咖啡如今取得的令人矚目的成績。瑞幸咖啡成立于2017年10月份，在成立一年多的時間內，瑞幸咖啡目前的門店數量，已經超過了2000家。

除了門店規模迅速擴張，瑞幸咖啡已經完成了B輪融資，目前的市場估值高達22億美元，其成長速度，同樣令人瞠目結舌。

在瑞幸咖啡2019年的戰略發布會上，瑞幸咖啡的CEO錢治亞宣布，未來的一年內，瑞幸咖啡將會再開2500家門店，使得公司的門店總量達到4500家，在門店數量上，和杯量上，同時超過星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。

沒錯，瑞幸咖啡成立至今，不管從品牌定位或是戰略布局，都將競爭目標直指星巴克。甚至瑞幸咖啡在2019年戰略發布會上直言，針對公司目前的所有負面新聞，一直都是有計劃、有組織地進行，擯棄給喊話“幕后推手”，珍惜自己的國際公司形象。這話中的意思，也就不言自明了。

瑞幸咖啡脫胎于神州優車，這早已不是什么秘密。目前，瑞幸咖啡的創始人兼CEO錢治亞，正是前神州優車的COO。不僅如此，目前眾多的瑞幸咖啡高管，都來自神州優車。所以，瑞幸咖啡更像是神州優車旗下的子公司。

而瑞幸咖啡如今“燒錢”的擴張模式，也像極了當初神州優車的發展戰略。神州優車在新成立的三年時間里，總虧損金額高達70億元。憑借巨額的前期投入，神州優車成功抵御了滴滴的侵襲，在共享出行市場，獲得了一片立足之地，并且在2018年實現盈利。

可以說目前瑞幸咖啡的擴張模式，正是沿用了互聯網企業的打法。不僅是神州優車，優酷、58同城、唯品會，這些互聯網公司在發展前期，都經歷了“戰略性虧損”，作為中國國內第二大電商平臺的京東，更是在9年的時間里，虧損了180多億元，和瑞幸咖啡的8億元虧損相比，又是小巫見大巫了。

“燒錢”的最終目的，就是要搶占市場。為了完成這一前期戰略目標，瑞幸咖啡甚至不惜采用補貼的模式來獲取客戶，并且不惜成本地進行大量廣告營銷，這也是瑞幸咖啡巨額虧損的重要原因。

目前，瑞幸咖啡的擴張模式已經取得了巨大成效。截止2018年年底，瑞幸咖啡的銷量已經達到了8500萬杯，而在2018年前三個季度的銷量，為3670萬杯。也就是說，瑞幸咖啡的銷量，正在迅速上漲。

銷量上漲，也就意味著瑞幸咖啡的虧損，也在不斷地擴大。對此，瑞幸咖啡的高管表示，目前的虧損，都在公司的預期之內，并且在未來3到5年內，公司依然會進行持續的客戶補貼，依照公司目前的現金流狀況，沒有任何壓力。并且公司的投資人，也完全支持瑞幸咖啡目前的“燒錢”戰略。

多年來，中國的咖啡市場格局，一直是星巴克一家獨大，瑞幸咖啡的來勢洶洶，也打破了這一行業多年的寧靜。為了挑戰星巴克的統治地位，加速自身的擴張，瑞幸咖啡也抓住了星巴克在中國市場的兩大弱點，那就是價格昂貴，沒有線上銷售渠道。

星巴克一直將旗下的門店，定位為“第三生活空間”，這就對鋪面的地段、空間和環境擁有極高的要求，租金帶來的巨大成本，最終被轉嫁到每一杯咖啡之中，并且還有維持星巴克可觀的盈利，導致長久以來，中國人一直將星巴克咖啡，視為一種奢侈性消費。

并且，星巴克此前也不提供外送服務，消費者進入門店消費，在消費高峰期，會消耗巨大的時間成本。
對此，瑞幸咖啡的店鋪則是星羅棋布，密集分布于城市的各個角落，消費方式主要以外賣為主，不僅為消費者提供了便利，對門店內部的要求都不高，也降低了租金成本，使得產品的單價下降。目前，瑞幸咖啡的單價維持在7到12元之間。

瑞幸咖啡的定位，無疑更加適應中國的市場行情。但是針對瑞幸咖啡的挑戰，星巴克也采取了一系列的防守措施，兩家公司的勝負依然難以逆料。并且，投資機構對企業前期的虧損金額，都設有一定的限度，瑞幸咖啡究竟何時能夠實現盈利，還是一個未知數。

四、看不懂瑞幸咖啡燒錢上市，也許是因為不了解真實的國民消費力

公元前226年，秦國橫掃三晉之后，欲滅楚國。

始皇問麾下李信：“吾欲攻取荊，于將軍度用幾何人而足？”

李信曰：“不過用二十萬人。”

始皇問王翦，王翦曰：“非六十萬人不可。”

群臣笑之，認為其夸大其詞，或意圖傭兵造反，始皇亦如此認為，遂遣李信、蒙武率軍20萬攻楚。

李信大敗回師，始皇重啟老將王翦為將。公元前224年，王翦率軍60萬，大敗楚軍。

世上最可怕的現象之一叫「人多勢眾」。多數人當下的主張，未必是對的；但人一多，聲音大，勢力也大，于是民眾把它當真理。

當愛因斯坦提出相對論時，全球只有三個科學家贊成他的創見。人少，聲小，有時反而是真理。別急著附合那些聲音大的，多數人倒向它，只是怯于與之對抗。人多勢眾，容易造成偏見。

當下對瑞幸咖啡鋪天蓋地的批評和質疑，也可以稱作「人多勢眾」，但確實有可能造成偏見。

01、錢治亞的咖啡經

2017年10月31日，瑞幸咖啡成立。

同年11月8日，錢治亞女士從神州優車董事、副總經理職位離職，離開了自己工作10年的老地方，正式擔任瑞幸創始人兼CEO。

在錢治亞的帶動下，亦或是神州優車老板陸正耀的默許下，一批神州優車的中高層員工紛紛跳槽到瑞幸，組成了瑞幸早期的創始團隊。

2018年6月12日，瑞幸獲得A輪融資2億美元，12月12日，再獲2億美元B輪融資，投資方有新加坡政府投資公司（GIC）、君聯資本、中金公司等。其中，GIC最為有名，素有“亞洲最大及最神秘的投資者”之稱，主要負責管理新加坡的外匯儲備，與大家熟知的淡馬錫Temasek Holdings齊名。

2018年12月，瑞幸線下門店突破2000家，2019年總門店預計突破4500家。

擴張路上一路高歌，財務表現卻一片慘淡。2018年1-9月，瑞幸虧損高達8.57億元。公眾開始質疑其“請一億人喝咖啡”、“買5杯送5杯、買2杯送1杯”這種“燒錢補貼+免費送咖啡+快速擴張”的路子行不通。
在一片質疑聲中，瑞幸迅速收獲了“燒錢營銷”、“補貼獲客”、“野蠻擴張”、“盈利無期”、“下一個ofo”等諸多備受爭議的標簽。

2019年，瑞幸如何甩掉這些標簽，如何在殘酷的咖啡賽道上突圍，從目前來看仍然是一個未知數。

02、創始團隊和投資機構都很傻嗎？

瑞幸的創始團隊，多數是神州優車的老兵，經驗、資源、人脈都很豐富。其投資機構，也有GIC、君聯資本等知名PE。

但瑞幸的打法和模式，卻極為詭異，被行業內外人士直呼“看不懂”，覺得瑞幸遲早要“涼涼”。

難道瑞幸這些人真的很傻、很愚蠢嗎？大家一眼能看出的問題，而身處其中的他們，卻不自知？

在回答這個問題之前，先來回顧一下過去兩年我在全國看了很多科創企業、互聯網企業之后的兩點深刻感悟。

一是很多投資機構確實是“有錢、任性”。

不迷信頭部投資機構，因為在投資能力方面，知名創投機構并不比排名靠后的要強多少，只不過頭部機構走了“更易募到錢→能投更多項目→按大數定律能勝出更多→對成功項目大肆宣傳→給公眾留下很厲害、很專業的印象”這樣一條路子。

譬如某知名投資機構，看好寵物服務前景，投了上中下游全產業鏈，押注了整個賽道，其實沒有多少技術含量可言。對于瑞幸，即便有知名投資機構站臺，也并不足以讓我信服，因為他們可能真的也沒看懂。

二是有豐富經驗的創業者如果不是存心欺騙，一般是比較靠譜的。

互聯網時代的創業風口已經過去，現在是“硬科技”創業的風口。

如果說互聯網時代的創業是屬于年輕人的時代，那“硬科技”時代的創業是屬于多數中年人的時代，從業經驗、人脈資源、市場推廣能力越來越被看重，有著豐富創業履歷的老兵更能獲得資本青睞，也更易取得成功。

同時，對于這些老兵來說，也正處于“上有老，下有小”、生活壓力很大的一個人生階段，一旦決定創業，往往考慮的比較清楚，也對創業成功具有較大的把握。

當然，泥沙俱下，魚龍混雜，也不排除很多創業者一上來就以欺詐為目的，通過眼花繚亂的業務擴張，通過構造虛假宏偉的投資故事，忽悠并騙取投資機構的真金白銀，這種人也很多。尤其這兩年宏觀經濟的陡然下行，讓很多行騙者快速浮出水面。從目前跡象看，瑞幸的創始團隊應該不屬于此類。

知名創投機構有可能是“傻子”，但資深創業者一般不傻。綜合來看，瑞幸創始團隊不至于傻到冒天下之大不韙去做一些徒勞的事。

03、有多少人了解真實的國民消費力？

在巨額虧損、資本寒冬以及公眾質疑下，瑞幸咖啡依舊不改“燒錢擴張”的模式，甚至喊出要全面超越星巴克的口號，這支看起來不傻的創始團隊，這么干的底氣何在？

首先來看一組讓我們都市飲食男女有些出乎意料的數據：

80%的中國家庭，人均月收入不超過3000元；3000萬的中國居民，年收入不足2300元，月均收入不足200元；不超過6%的人擁有大學本科學歷；10億人沒坐過飛機；5億人沒用上馬桶；……

但我們習以為常的是：

每逢節假日，出境游井噴，國人“買買買”、高鐵一等座一票難求、飛機場人滿為患……

一面是冰山，一面是火焰。

冰山之下，才是真實的國民消費力：10億人遠沒有我們想象的那么富裕，我們中的大多數（占比可能不超過10%），并不代表真實的國民消費力。

真正代表國民實際購買力的，是那些沒那么富裕的10億人；真正決定大多數企業生死存亡的，也是那些沒那么富裕的10億人。

瑞幸最想培育和服務的客戶，有可能本來就不是我們，而是那些不怎么富裕、不怎么通過社交媒體發聲、很容易被忽略或被代表的那10億人。

因此，當我們批評瑞幸比星巴克難喝的時候，當我們信奉所有產品最終要回歸口味才能致勝的時候，我們忽略了它的價格遠比星巴克便宜，忽略了依舊會有源源不斷的人愿意為價格低一點、口味差一點的瑞幸買單；

當我們說瑞幸虧損嚴重、盈利無期的時候，我們忽略了所有意欲挑戰行業老大地位的互聯網企業都是這樣燒錢的，拼多多、美團都是如此；

當我們批評瑞幸肯定干不過星巴克的時候，我們忽略了它可能從未把星巴克當成假想敵；

當我們批評瑞幸在核心城市燒錢所獲得的客戶忠誠度存疑時，當我們認為瑞幸一旦補貼取消、價格歸位，此前積累的客戶，包括我們自己，會很快轉向星巴克的時候，我們忽略了——也許我們這樣的客戶，本來就不是瑞幸最在意的客戶。

04、瑞幸到底想干什么？

作為一個長期專注于研究中小企業、創新創業企業的金融從業者，分析到這里，我似乎看懂了瑞幸的野心和目標，當然也很有可能明天就被“打臉”。

一是瑞幸想做一筆大生意、一筆持久的生意，所以一開始堅定做咖啡，而不做奶茶，因為咖啡生意比奶茶生意更穩定。

咖啡的主要原料是咖啡豆和牛奶，好的咖啡豆的產地無外乎全球那少數幾個地方，牛奶也是如此，這使得咖啡的選材能很容易就明確下來。同時，咖啡工藝更易標準化，不同門店制作出的咖啡口味差異度不大，畢竟大多數用戶并不太挑剔。

而奶茶卻恰恰相反，不同品牌的奶茶口味差別很大，材料和工藝也各不相同，很難標準化，使得奶茶行業的更新迭代很快，任何新品牌在里邊創業成功都有機會，任何現存的品牌在里邊守業都沒有絕對的勝算。一點點替代CoCo，喜茶秒殺一點點，奈雪的茶似乎又勝出喜茶一籌，就是活生生的例子。

因此，要想干的持久，要想更易標準化的擴張，一定要干咖啡這門生意，一定要對標星巴克才行。

二是差異化戰略，燒錢請1億人喝咖啡、打品牌，再通過另外的、龐大的10多億人來掙錢。

看到這篇文章的你我，可能就是這1億人中的一員，生活在北上廣深，享受著大城市帶來的便利生活。

但中國更龐大的群體，是另外10多億人，遍布在中國大大小小的城市，他們追求大城市的時髦，喜歡大城市的品牌貨，但同時也缺乏與大城市居民相媲美的消費力，因此，時尚、好吃好看、不貴的產品和生活方式才是最迎合他們需求的。拼多多，正因為服務好了被忽略的3億人，在很多電商指標方面實現了短時間快速突圍。

瑞幸在北上廣深與星巴克“正面硬剛”，一下子家喻戶曉，快速打造出媲美星巴克的知名度，在大眾心中營造出高端、時尚感的品牌效應，然后通過樹立起來的品牌形象，快速將門店滲透到二三四五線城市，外加競爭對手在這些城市的布局緩慢或缺失，瑞幸的優勢很快就能凸顯，我想這就是瑞幸在打的“小算盤”。

瑞幸最近幾個月的開店數據，似乎也證實了這一判斷，新一線、二線的潛力城市正成為瑞幸大力拓店的對象。

05、“黎明”前尚存的變數

不過，瑞幸要想從質疑聲浪及虧損泥潭中“上岸”，依舊存在諸多變數。

一是中國人均咖啡消費量是否如瑞幸所預想的那樣快速上升，充滿了不確定性，而這決定了咖啡賽道創業的擁擠度和容易度。如果市場前景廣闊，瑞幸再怎么樣都能分一杯羹；如果市場空間狹窄，那瑞幸的結局可能不容樂觀。

錢治亞曾公開透露，據權威分析報告顯示，中國咖啡消費量每年增長幅度約20%，是世界平均增長幅度的近10倍；中國每年人均咖啡消費小于5杯，而北美和歐洲每年人均咖啡消費大約是400杯，日本每年人均咖啡消費大約是360杯。相比之下，中國咖啡市場似乎有很大的成長空間。

但是，過去已經越來越難代表現在和未來，可樂這種輝煌了100多年的產品都已經呈現出頹勢。財報顯示，可口可樂、百事可樂近幾年業績慘淡，2017年凈利潤分別同比減少了81％和23％，連續5年快速下降。
另有數據顯示 ，在最近十年間，中國青少年對飲料的消費需求發生了很大的逆轉。00后對氣泡水、果汁、茶飲品的需求不斷提高，而對咖啡類、可樂碳酸類飲料的偏愛不斷下降。

未來是一個快速迭代的時代，顛覆在各行各業快速發生著，咖啡行業也不例外，咖啡未來會怎么走，人均消費量能提升多少，能否迎合年輕一代多變的需求，依舊要打一個大大的問號。

二是自身的管理能力能否支撐如此高規模的擴張，能否在內部管理、人員培訓、食品安全等方面保持有序、系統、嚴格的標準。

我在研究瑞幸這家公司時，曾調研過幾家瑞幸門店 ，從業績提升的角度來考量，門店員工的待客禮儀、對咖啡機等工具的熟練程度等，仍存在比較大的提升空間。

管理大師彼得德魯克曾說過，“任何一個企業必須形成一個真正的整體。企業每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全部朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動，從而提高有效性。”

很明顯，當下的瑞幸，離“一個真正的整體”還有很長的路要走。

從目前的情況看，瑞幸成敗與否，2019年大概率會見分曉。畢竟，是騾子是馬，拉出來溜溜，總能見分曉。