??
拉開窗簾，牡丹江市2014年的第一場雪翩翩而至。從愛民區西地明街1號向北500米，就是銀裝素裹的北門公園。每天清晨，一位來自內蒙古的“老爺子”會準時來這里爬山。
這位“老爺子”就是被稱為“乳業教父”的伊利集團原董事長鄭俊懷。
2008年9月4日出獄后，為了“找碗飯吃”，鄭俊懷在北京和山東等地幾經輾轉，直至2011年5月來到牡丹江。在這里，年近65的他重操舊業，擔任黑龍江紅星集團食品有限公司（下稱“紅星乳業”）CEO，公司內部員工私下喜歡稱他為“老爺子”。
11月12日，經朋友圈好友引薦和長達一個月的溝通，鄭俊懷在落定牡丹江42個月后終于答應出來，專門拿出一天的時間接受《第一財經日報》記者的獨家專訪。關于出獄后6年多的心路歷程、現狀以及未來如何帶領紅星乳業走下去，無所不談。
入獄前的光環已隨時間褪去，眼前的他講話時依舊喜歡打手勢，希望借此把他積累的經驗傳遞給面前的新世界。
鄭俊懷說，他起碼要干到70歲以后，直到股東不需要他為止。這么拼并非是想以東山再起來證明什么，只是想帶著大家一起做事，“人生總要做點事情嘛！”
“心獄”內外
立冬過后第5天，松花江最大支流牡丹江的河水已經散發著寒氣，市區也開始供暖，這種冷暖恰如人生。
坐在面前的鄭俊懷兩鬢稍現白發，但氣色尚佳；著黑色皮夾克、黑色皮鞋，還有一個不離手的公文包。因為算是內蒙古老鄉，本報記者很容易捕捉到鄭俊懷話語間的一些家鄉方言。
以2008年9月4日出獄那天為界，鄭俊懷的人生被分割成兩個象限，22年打造的伊利神話已成追憶，從此伊利成為 “原來那家企業”，他自己也幾乎一無所有。
“出來后也得生活啊。”談及過往，鄭俊懷顯得很釋然。在出獄后的兩年里，他奔波于北京和山東兩地，在一些軟件和新能源企業做顧問。
其實，早在獄中時，就有河北、山西以及東北的乳企前來相邀，但鄭俊懷認為當時尚無自由，謝絕了各路好意。當談到媒體此前報道的“鄭俊懷出來后籌資40億打造新長征乳業”，他笑稱這些都是沒有的事，一來沒有錢；再者受到相關法律制約，五年內不得擔任公司高管。
然而計劃趕不上變化。經過兩次減刑的鄭俊懷雖然提前出獄，但也一腳踏入了遭遇“雪崩”的中國乳業。時至今日，鄭俊懷還清晰記得，2008年9月4日出獄，9月9日國家質檢總局就派出調查組進駐三鹿集團，9月11日三鹿集團工廠被貼上封條……
他當時就感慨：國內奶粉巨頭三鹿沒戲了。“這時候，我真心感覺到伊利的機會來了，三鹿在國內占據的超過10%的市場份額將讓給其他乳企。”
但鄭俊懷萬萬沒想到，此后，伊利、蒙牛等企業會紛紛卷入其中，中國乳業的巨變讓干了一輩子的鄭俊懷也看不懂了。
接近鄭俊懷的人說，也正因為此，出來后兩年多他沒有立刻重操舊業。不過，在苦于生計的同時，他也花了大把時間走訪調研。
“出來后也曾想過，是否就做個顧問養養老算了，但是黑龍江省、牡丹江市政府和紅星股東多次給我做工作，同時面對當時的乳業形勢，自己也覺得有責任做點事情。”鄭俊懷向本報記者說。
2011年5月初 ，已過耳順之年的鄭俊懷坐上了開往牡丹江的火車。
紅星“互救”
放下很難，放下之后從頭再來更難，鄭俊懷卻和這兩種“難”干上了。
“創業是很艱難的，初期為了給股東省錢，出差都是坐火車；公司多次提出給我配車，但我覺得用不著，婉拒了。”談到這些，鄭俊懷覺得并非是在強調他多節儉，“我來這里并不圖掙多少錢，事實上也沒多少，就是要不辜負政府和股東的期望，一定把這個事情做好。”
也正是看中他的這種不成功誓不罷休的決心，昔日朋友紛紛投資以表支持，全國各地的人才也慕名而來。“大家不是看我長得多么帥，之所以能夠走到一起，是瞄準了未來。”鄭俊懷坦言，越是有人投資，投資越大，他越感到責任和壓力。
不過，這種壓力并沒有成為包袱，鄭俊懷輕松地將其轉化成了動力。
有錢了，有人了，接下來就是該怎么做了。鄭俊懷認為，眼前的一切都變了，再走傳統老路一定沒有出路。他很清楚目前的乳業形勢：三聚氰胺事件爆發前，嬰幼兒配方奶粉市場中，國產品牌占70%，洋品牌占30%；但眼下恰恰顛倒過來，國產品牌萎縮到三四線市場甚至農村市場。
于是，他堅持做高標準產品，從設備到工藝再到管理，確保產品符合歐盟最高標準。
經過全面調研并聽取各方意見，股東和政府在聽取鄭俊懷的匯報后，最終決定紅星乳業牡丹江工廠定位在歐盟標準，目標是：產品要經得起消費者的質詢，新聞媒體的追蹤報道，質監部門的隨時抽檢，以及同行業的正當挑戰。
好產品需要好工藝，好工藝需要先進設備，而這一切都離不開資金和人才。“按照過去的設計，紅星奶粉工廠的前處理設備是國產手動的，投入了700多萬元，但這無法保證產品質量；如果選擇德國GEA現代化生產線，則需新投入3000多萬元，究竟選擇哪一種？”“最終股東同意上馬德國GEA。”鄭俊懷講到此處很激動。
此外，為了保證產品安全，僅噴霧干燥系統中增加旋風分離器一項，紅星乳業就多投資了500萬元。
經過一系列更新升級，紅星乳業牡丹江新工廠最終投資超過3億元。
當硬件條件應有盡有，“管理”就提到議事日程上來了。“管理跟不上，還是很難生產出好奶粉，經過反復考量，最終選擇了經驗豐富的德國人——尤爾根，他曾在全球負責建設了20多個乳品工廠，工作嚴謹。”鄭俊懷說。
