對于黃光裕事件，有人認為，黃光裕今天在監(jiān)獄里，再清楚不過地表明他摔了個大跟頭；有人則認為，黃光裕白手起家，17歲的少年到北京可以把國美做得那么大，他曾經一手主導的家電零售行業(yè)的并購整合，大大提升了整個行業(yè)的信譽，規(guī)范了行業(yè)競爭環(huán)境，并且?guī)ьI著國美一步步走向強大，這些需要的都是非比尋常的智慧和韌勁。

　　談起狐，我們首先聯想到的就是聰明、智慧。黃光裕在具體經營的戰(zhàn)術策略上高招不段，連出怪牌，從這個意義上說，他的確具備一種“狐性”。比如國美經營之初，他為了讓顧客有一種實力認同感，便將所有貨品都堆在店里，把貨擺得滿滿當當；他為了了解對手的價格，專門派人到對手商店里“刺探軍情”，使對手永遠比自己慢一拍。

　　在國美全國擴張的進程中，黃光裕的這種“狐性”發(fā)揮得淋漓盡致，酣暢無比。“狐性”也成了他“雄鷹戰(zhàn)略”的即時性戰(zhàn)術保證。

　　應該說黃光裕具備某種“先人一步”的預測能力，這自然就是他了熟于心的“雄鷹戰(zhàn)略”。

　　國美管理中心總監(jiān)魏秋立女士把國美的窗體頂端窗體底端執(zhí)行力歸結為“狼道”。按照她的說法，國美的團隊實際上是一個“狼族”，而黃光裕自然就是一匹“領頭狼”，作為“領頭狼”的黃光裕的確具有許多狼的“血性”。

　　黃光裕有狼一樣的堅韌。在他和哥哥黃俊欽初到內蒙古時，“做生意”與“投機倒把”還基本上是一個政策共識，更由于缺乏經驗，他們僅有的不到4000元的小家電接連被沒收、騙走，但他們堅持挺了過來。可以說，他的成就，基本上就是無數“即時性堅持”時間“積分”的結果。

　　黃光裕有狼一樣的敏銳。他特信“感覺”：倪潤峰要向國外家電企業(yè)宣戰(zhàn)，黃光裕便毫不猶豫地充當起“價格戰(zhàn)”的“急先鋒”；北京的商圈正在由二環(huán)以內向外環(huán)轉移，他立即就作出反應，大刀闊斧地關閉二環(huán)以內的門店；國家西部開發(fā)戰(zhàn)略出臺，他又立即殺入西部……這種“敏銳”，使國美一直處于一種高速發(fā)展的“亢奮”狀態(tài)。

　　黃光裕有狼一樣的迅猛。他的“快刀”手法在業(yè)界是出了名的，他有句口頭禪叫做“有三分把握就去做”，這三分，就決定了他的速度快了對手至少七分，也就等于掌握了七分關鍵性的戰(zhàn)機。

　　黃光裕有狼一樣的精準。舉例來說，國美對所有的商品都有著嚴格規(guī)定的庫存周轉率。自2003年國美引入ERP系統(tǒng)后，可精確到10天的進貨量連一臺都不會多出。

　　黃光裕喜歡把國美的核心競爭力歸納為“手、眼、心”三個字，其實，這三個字也正是他的商業(yè)才能的寫照。

　　所謂“手”，也就是“手中拿的”是指其正在從事的事情，或者說是“現在進行式”的事情，必須要比同行做得更好，要高人一籌。同行們都在使用“低價策略”這一法寶，但黃光裕要求“我們必須比別人更低一點”。

　　所謂“眼”，是說“眼中看到的”，就是要比別人，領先一步，超越自我。2005年國美計劃新開門店366家。既然如此，許多事情就必須先行一步，比如選址、選人。國美連鎖中心總監(jiān)孫一丁說：“我手下有300人在從事連鎖店選址工作，掌握了一二級城市60%~70%的物業(yè)信息。”他還說，現在的競爭“不僅是大魚吃小魚，而且是快魚吃慢魚。行動快，才能先入為主，立于不敗之地”。此外，為了滿足366家新店的人才需求，國美管理學院推出了“千名店長培訓工程”。

　　所謂“心”，是指“心中想的”，就是要有更高更遠大的目標。品牌管理中心總監(jiān)何陽青這樣說：“我們是從自身和企業(yè)內部想問題，而黃總是從社會和歷史責任感想問題。”黃光裕現在確定的目標就是“帶領國美電器進入全球頂尖的家電連鎖零售企業(yè)行列，并進入世界500強”。

　　命運坎坷從來都不是壞事。孔子顛沛流離留下《論語》，王陽明人生坎坷開一代儒釋道合一的先河。

　　2011年是新10年的開始。在未來十年，可能是那些一直頭拱地走得比較正比較順的企業(yè)家。比如任正非就說，他有一種麻木感，既沒有榮譽感和成就感，也沒有其他什么感。他現在很擔心，不知道是不是把他的精神病態(tài)，變成了十萬多人的麻木，十萬多人麻木了，公司可怎么得了！也有可能是摔了大跟頭的企業(yè)家，比如黃光裕。