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生鮮電商兩極分化
幾乎“沉寂”了三年的本來生活網突然透露了新動作。記者得知，今年以來該平臺在上海新建了18000平方米華東大倉，是目前國內獨體生鮮倉庫中面積最大的。同時，北京倉庫也進行了一些調整，將原來的低位貨架全部換為高位貨架，使華北大倉的儲能提升了4倍以上。
本來生活網總經理劉有才告訴記者，大倉的新建或擴容是為了本來生活網未來業務增長提供保障。2021年將在武漢和南京兩地籌建倉庫，提升倉儲能力。
本來生活網提供的數據顯示，公司實現了扭虧為盈。從2017年單月盈利1290萬元，到2018年實現全財年盈利。同時，業務部分還從線上延伸到線下，2017年社區生活超市本來鮮起步；在2018年，本來鮮全國開店超300家；2019年本來鮮全國開店近700家。本來生活網相關人員透露，未來五年，本來鮮預計開設10000家社區生鮮店。
同時，作為最早入局的易果生鮮，在消耗了60億元之后最終選擇了破產重組。據公開消息顯示，易果生鮮、云象供應鏈和安鮮達物流科技有限公司已于7月30日進入自愿破產重組。法院裁定文書顯示，截至2020年6月30日，上海易果電子商務有限公司賬面總資產為34.3億元，總負債為23億元，凈資產為11.26億元，但主要資產均為對子公司的長期股權投資和應收賬款，且重要子公司均已被申請破產重組，難以回收變現。
有分析指出，易果生鮮的線下合作主要是連鎖便利店，此類線下的合作門店充當著易果生鮮的前置倉功能，而正是由于此種模式，導致生鮮損耗嚴重，物流、供應鏈成本難以降低，才迫使易果生鮮半路出局。
倉儲的模式選擇
汲取易果生鮮失敗的原因可以看出，對于生鮮電商而言，產品質量的好壞決定了平臺發揮的好壞。而產品質量的好壞，在于生鮮電商的倉儲模式。
對于“總倉模式”和“前置倉”模式選擇，市場形成了兩極化。“前置倉”代表每日優鮮在今年7月完成新一輪4.95億美元融資，該筆融資也是生鮮到家行業目前的最大規模融資。僅以北京市場來說，叮咚買菜當前每月訂單量以2倍速度增長，并計劃開出超200家前置倉。而盒馬鮮生也開始調整門店業態，以小店配大店的步伐，待盒馬mini在北京模式成熟后進行快速復制。
本來生活網則支持“總倉模式”。劉有才認為，對生鮮品質的保障，前面一萬公里的工作遠遠大于“最后一公里”。總倉模式雖然距離用戶相對較遠，但擁有足夠大的空間和完備的儲存條件，能夠對商品的品質進行真正的保障，而離用戶很近的幾十平方米的小倉或夫妻老婆店類的生鮮店很難解決食品安全的三防問題。
此外，他認為，總倉模式可以儲存上千種SKU，能夠滿足用戶對商品多樣性的需求，只要在總倉模式的基礎上，解決倉庫到用戶手中的配送保存條件，就能夠做好生鮮電商的品質保障。
比拼供應鏈
雖然兩種模式均有自己的選手，但可以發現，完善供應鏈是所有商家在做的事情。以本來生活網為例，各品類買手需要深入到全國各地去找尋優質的農產品。以橄欖油品牌橄欖時光為例，橄欖時光負責技術的投入與種植標準的制定，合作當地農民按照統一規范進行種植橄欖果；本來生活網則運用DTC體系打通種植端與用戶端，與橄欖合作共建供應鏈，運用平臺資源賦能橄欖時光的品牌打造，實現橄欖時光品質基礎上的品牌溢價，并通過App頁面大品展示、微信社群推廣、產地直播、新媒體推送等多種方式實現品牌營銷與品牌傳播。
同時，每日優鮮在完成生鮮到家行業最大規模的融資后，將投入100億元扶持100個億級合作規模供應商。每日優鮮創始人兼CEO徐正表示，過去五年每日優鮮打通生鮮到家的“最后一公里”，而下一個五年，則是重倉供應鏈的五年。
對于生鮮電商玩家持續挖掘供應鏈資源提高平臺商品的豐富度和差異化的行為，零售業專家胡春才認為，企業希望通過在供應鏈上進行探索并整合資源，從上游解決“三農”即農業、農村、農民的供給模式，到下游消費端保證生鮮品質。不過，供應鏈的比拼當下還處于開始階段，整體行業發展仍需觀望。
體驗為王
供應鏈的布局為的是消費者更好的體驗。分析認為，農產品可追溯性系統的建設變得越來越重要，完全變革的流通渠道將溯源的可能性和成本大大降低，幫助消費者對產品有更加客觀的認知。
劉有才告訴記者，本來生活網從零售端著手，一頭連接對生活品質有追求但對食品安全迷惘的消費者，一頭連接生鮮供應鏈，能助力優質農產品精準觸達用戶、打造品牌，同時讓消費者更好地追溯源頭。
和君咨詢合伙人、連鎖經營負責人文志宏認為，生鮮電商的商家通過對供應鏈的整合和強化，能夠給零售企業帶來更加高效的供應鏈運營，也能夠為消費者帶來同品質下更加低價的商品，從而增加用戶黏性。
有業內人士指出，生鮮本身就具有與消費者息息相關的品類，復購率十分高頻，且高性價比、低客單都能為生鮮企業引流。所以，不論是縮短與用戶之間的距離，還是提升產品品質，都離不開快速反應的供應鏈。
