馬云在第一次提出新零售這個(gè)概念的時(shí)候，新零售就成為了眾多企業(yè)的分口。到現(xiàn)在為止，新零售已經(jīng)發(fā)展了3年。各個(gè)新零售平臺都有各個(gè)的優(yōu)勢，那么新零售平臺的核心競爭力是什么?

　　關(guān)于新零售的核心競爭力和終局，我把它拆成3個(gè)問題：

　　一個(gè)消費(fèi)品牌，短期內(nèi)銷量能起來，靠的是流量;起量以后，要想辦法把效率提高;提高效率的本質(zhì)，則是看誰能控制或者創(chuàng)造最好的供應(yīng)鏈。

　　什么叫控制優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)鏈?以特斯拉為例。特斯拉的電池是松下做的。它與松下的合作方式是，單獨(dú)合資建廠，生產(chǎn)要求特斯拉說了算。控制程度可見一斑。

　　除了控制供應(yīng)鏈，那些能做大的公司還要能創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)供給。這就是通過特定的方法，讓原來不是供給的優(yōu)質(zhì)供給，變成了供給，也變成了公司的優(yōu)勢。

　　全鏈條競爭時(shí)代來臨，零售供應(yīng)鏈如何升級?

　　既然供應(yīng)鏈?zhǔn)侵刂兄兀敲矗?dāng)下中國的優(yōu)質(zhì)零售供應(yīng)鏈在哪里?「線上線下同品同質(zhì)同價(jià)」這件事會對中國的零售供應(yīng)鏈帶來什么影響?

　　我們可以將中國目前的供應(yīng)鏈分成三類：

　　初級供應(yīng)鏈，最容易受到擠壓的生產(chǎn)供應(yīng)鏈。換句話來說，這部分既沒有很好的實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，也沒有很好的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，也沒有實(shí)現(xiàn)很好的性價(jià)比，同時(shí)還受到勞動力成本上升等因素的壓力。但是，正如中國有數(shù)量龐大的零售末端，初級供應(yīng)鏈在中國至今分布甚廣、生命力頑強(qiáng)。

　　中間供應(yīng)鏈，可以理解為實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化、機(jī)械化的中端供應(yīng)鏈。它的產(chǎn)能有保證，管理也比較成熟。它們有機(jī)會升級，也可能在勞動力短缺、外貿(mào)訂單縮減等壓力因素之下產(chǎn)生遷移。

　　成熟供應(yīng)鏈，新零售最理想的供應(yīng)鏈能力：流轉(zhuǎn)速度高，反應(yīng)速度快，同時(shí)有一定的柔性基礎(chǔ)。中國的零售供應(yīng)鏈在過去十來年遇到的最直接的問題和兩件事情有關(guān)，一個(gè)是需求，一個(gè)是勞動力。

　　消費(fèi)行業(yè)的競爭力，短期是流量，中期是效率，長期的核心競爭力則是擁有優(yōu)質(zhì)供給。辦法是，你要么掌握優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，要么創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。

　　新零售在當(dāng)下中國的特殊意義：一方面，那些擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能卻面臨新興渠道所帶來壓力的供應(yīng)鏈需要找到更多出口。另一方面，新零售的鏖戰(zhàn)中，品牌對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的需求也會越來越大。兩者互相成就。

　　雖然目前新零售已經(jīng)發(fā)展將近3年了，但是在這個(gè)過程中，大家都只是處于探索的道路。從剛開始的無人零售、無人超市到現(xiàn)在的蘇寧小店、天貓小店、盒馬鮮生等五一不是新的模式。但是誰也知道誰才是新零售風(fēng)口上的豬!