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線上線下不同產品、不同價格、不同團隊運作的“差異化策略”，曾讓不少服裝品牌大肆發力O2O，但是，“左右手互搏”的營銷策略長遠來看無異于自殘，更難以創造良好的消費者體驗。
“在O2O模式中，線上網店可看成‘空軍’，線下門店可看成‘海軍’。前幾年是‘空軍’大肆發展的年代，‘海軍’不斷萎縮。但消費者終究要從虛擬空間回到現實中，未來一定是一個‘空軍’、‘海軍’協同作戰的世界，即線上至線下、虛擬到現實的全方位打通。”拉夏貝爾前執行董事、高級常務副總裁胡剛向記者如是解釋全渠道整合策略。
胡剛在拉夏貝爾任職期間，大膽提出利用全渠道為消費者提供無縫式購物體驗。在其操盤下，拉夏貝爾2014年8月開設天貓旗艦店，同年“雙11”和“雙12”當日線上平臺成交金額分別超過2500萬元和1200萬元，“雙12”在傳統品牌線上銷售排名中僅次于優衣庫與波司登。
時至今日，拉夏貝爾全渠道模式進一步成為了推動該集團業績上漲的助推器。
據拉夏貝爾2015年財報顯示，2015年集團營收及經營利潤分別為90.96億元、8.28億元，相比2014年分別增長16.4%、12.9%。2015年度凈利潤為6.15億元，較2014年增長22.2%。其中線上平臺銷售增長最為迅速，銷售額由2014年的3761萬元，迅速增長到2015年的5.89億元。拉夏貝爾發布的公告亦稱，集團零售網絡的擴充和在線平臺收入的增長是收入提振的主因。
受制于2015年疲弱的消費市場，中國服裝零售業對內要面對渠道擴張、高庫存等成本壓力，對外要面對國際快時尚大牌的大幅挺近。在行業舉步維艱之下，有著“中國版ZARA”之稱的拉夏貝爾，是如何突圍的？其根植于全直營模式下、極富特色的“店鋪合伙人制度”如何克服管理機制瓶頸？
“全直營”成O2O強大利器
在服裝行業普遍采用的“全加盟”或“少數直營 多數加盟”模式下，線上和線下不統一導致的品牌與代理商之間、代理商與經銷商或消費者之間的割裂，成了服裝品牌無法真正實現O2O的主要難題。
而昔日不被看好的直營模式，如今卻成了擺脫線上線下雙線經營、促進線上線下融合的強大利器。
創立之初，拉夏貝爾一直走全直營模式，經營利潤率高于服裝紡織行業2%-6%的平均水平。尤其在近年來行業“關店潮”背景下，拉夏貝爾逆勢擴張，截至2015年12月31日，其直營零售終端達7893個。并計劃在未來三年內，全國店鋪網點數突破1萬家，覆蓋全國31個省、自治區和直轄市，并深入到縣域市場。
對此胡剛認為，拉夏貝爾全直營模式試水電商、O2O有先天優勢：一是在店鋪可實現全國布局，線上線下同步上新、同步活動、同款同價。二是總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當于網店的倉庫，實現了完全協同效應。這將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。三是在貨品管理上，拉夏貝爾強調快速周轉、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50個新款，每款4-6件，直接發到店鋪。
如此龐大的全直營規模，要實現線上線下同步，阻力豈不是很大？
“阻力來自各方協調的難度和傳統思維需要逐步適應互聯網化，包括線上與線下、總部各部門和區域等的方方面面。”胡剛解釋，最初推進這種模式時，由于激勵機制沒有到位，有個別區域不愿配合，特別是對于暢銷貨品線下門店不愿給線上發貨。后來專門成立了O2O協調小組——這是一個由銷售部、市場部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門負責人組成的虛擬組織，胡剛任組長，負責協調資源和利益，協調之后各部門就各司其職。
“‘雙11’線上打折力度大必將對線下造成沖擊，線下不積極也正常。后來協調小組決定不管‘雙11’、‘雙12’，線上線下同活動、同力度一起聯合大促，最主要是不讓消費者感覺到不同渠道的差異。”胡剛稱之為“把去天貓購物的消費者還給門店”，此時線上可接單再轉給門店配送，其實給的不只是訂單，更多的是重新找回了消費者。這才是O2O的主要作用。
那線上業績怎么算？其實就是共同目標雙重考核，這是現代管理中的常見問題，重點是要協調資源，內部要有機制。
“六個打通”力促全渠道運營升級
除進駐天貓外，拉夏貝爾隨后又在微信公眾號上開通購物專區，并入駐當當、唯品會、京東等電商平臺，布局主流網絡購物入口。線下則選擇營業面積較大、集合多個子品牌的集合專賣體驗店作為全渠道切入口。
胡剛表示，推行全渠道后，線下實體店的地位相對弱化，這也可看成是一種轉型。原來各實體店是獨立作戰單元，現在要與線上配合起來。線上店鋪主要承擔品牌展示作用，線下大型專賣店里平均有4-7個品牌的專柜，每個子品牌都有自己的店面庫存，更適合成為全渠道的發貨門店。
當時，拉夏貝爾已有400家專賣店加入了全渠道項目，覆蓋26個省和118個城市，基本可滿足現階段線上訂單發貨需求。但胡剛認為，只有將符合條件的門店盡可能納入，才能更好實現全渠道運營。在其全渠道藍圖中，線上線下消費者將不再涇渭分明，更像“兩棲生物”，這要求品牌打通所有購物場景，不斷優化購物體驗。
而要真正做到線上線下的融合與創新，前提是實現商品、庫存、營銷、流量、支付、會員六個方面的打通。胡剛表示，他所理解的“全渠道的本質”要實現八字方針——“顧客滿意、運營升級”。
一是商品打通。要想讓消費者在任何渠道都能買到任何商品，必須讓公司所有商品成為一盤貨。目前拉夏貝爾可將所有與門店和大倉相連的ERP系統與訂單管理系統接通，再將訂單管理系統與電商平臺系統相連，可實現線上平臺瀏覽所有現貨商品。
二是庫存打通。“門店不能賣大倉的過季品，也不能賣其他門店的商品。每個門店就像一個孤島。顧客進了一家店，只能買該店商品；而對門店來說，也只能賣給進店的顧客。”要杜絕以上弊端，胡剛說，必須從門店與門店、門店與大倉橫向打通商品庫存信息。
三是營銷打通。線上線下一體化后，既要讓消費者得到無差別服務和體驗，也要在營銷上做到上下一致。目前拉夏貝爾已基本實現線上線下活動的同步與配合。
四是流量打通。全渠道就是線上線下及門店間流量的互通有無。相互引流，使原本分散的流量不再浪費，不但使流量轉化率提升，也降低了營銷成本。
五是支付打通。2015年9月，拉夏貝爾與支付寶開展實體店支付合作，可覆蓋線下700多家門店，整體實現90%以上開單率，銷售較2014年同期增長8%。
六是會員打通。開通新零售系統后，線上線下會員從功能上將徹底打通，就是統一的拉夏貝爾會員。會員將擁有虛擬會員卡，享有的所有優惠和權利都被記錄在卡中。而會員在線上領取的優惠券可在線下使用，在線下享有的折扣亦可在線上享用。
“店鋪合伙人制”的關鍵在于“人治”
全國數千家門店，如何實現有效的統一管理？恐怕不亞于線上線下打通帶來的考驗。
在門店運營上，拉夏貝爾推行的是“店鋪合伙人制度”。這項試點于2014年底的制度，至今已取得成效。
拉夏貝爾最新財報顯示，當前其已在遍布全國31個省、直轄市及自治區，占比約76%的現有零售網點中成功試行店鋪合伙人制。未來在薪酬與激勵方面，將加大在各職能部門推行。而拉夏貝爾試點零售店鋪累計銷售額，也曾于2015年6月同比增長率比非合伙人店鋪高約5%。
胡剛認為，合伙人制度在當下國內創業體系中非常火熱。對服裝企業來說，折扣越大意味著企業成本占比越高，盈利空間越小。而拉夏貝爾的店鋪合伙人制，有助于幫助店長和店員從“銷售額”指標轉向考慮“成本”和“利潤”指標。反映在考核體系上，就是店長和店員共享店鋪經營成果，是一種正向激勵機制。
但胡剛并不認同店鋪合伙人制就是一種變相開放加盟。“店鋪合伙人制的目的是讓員工意識到自己是門店的經營者，提升歸屬感，增強主動性、創造性和責任感。”他說。
之所以推行這種制度，胡剛說，以前店長對一個店鋪的營銷、成本、用人問題等通常關心不夠，而新制度設計就是要在一個可行范圍內給店鋪合伙人以更大的責權利空間，提升店鋪的管理能力和經營活力，實現績效最大化。事實上，主動營銷、績效最大化也是一直追求成本控制和利潤的拉夏貝爾所倚重的。
然而對于合伙人制而言，機制背后對“人”的經營管理問題亦不能忽視。胡剛分別從分配機制、人才管理、體系搭建等幾方面給出對策。
一是防止分配原有利益，讓店員的收入更多與業績掛鉤，即從增量利潤中進行個人和組織間的分配，鼓勵有能力的人多勞多得。同時要規避因鼓勵個人績效而導致員工對門店公共事務的熱情下降。
二是從獨立核算的角度培養店員的經營意識和增收意識，從“坐商”轉變為“行商”，這期間可引入相關培訓。
三是提高風險意識，為防止店長為私利破壞組織，可在各店鋪定崗定編并設置人員數量的下限。即便門店月銷售收入平穩，但若管理不善也會導致業績下降，短期看每個店員的收入是提高了，但隨著人員編制的減少和服務水平的下降，老顧客流失將很嚴重，最終利益受損的還是門店。
四是提高店長管理水平，不妨學習優衣庫“從總部主導切換到店鋪主導”即“明星店長”制度。對于一個“明星店長”，優衣庫的規定是：充分思考銷售計劃，致力于提高顧客滿意度，創造沒有漏洞的商場，獎懲分明，為部下的成長和未來負責等。
五是擴大授權范圍，調動店長積極性。如對于“明星店長”，優衣庫總部會將庫存調整、店鋪陳列與分店下單權等重要權力下放，并將分店的經營利潤目標與獎金直接掛鉤，還會從這些“超級店長”中嚴格篩選，最優秀者將成為優衣庫核心管理者，或成為總部未來領導者。
管理點評
全渠道對企業而言，拓展了實體商圈外的線上虛擬商圈，讓企業的商品、服務可跨越地域和時間限制進行全天候交易。拉夏貝爾將實體店增加配送功能及打通線上線下會員體系，讓會員在一個ID下就可通行所有渠道，享受同樣的服務。
此外，由于加盟模式下的利益分配不公易導致線上線下消費體驗的不一致，長期以往必將對品牌不利。而拉夏貝爾實行全渠道戰略，源于它擁有7893家全直營門店，由其推動的全渠道變革引領了行業從“終端為王”向“消費者為王”的轉變，而企業的定位、渠道建立、物流配送及組織架構等，均需圍繞消費者需求和習慣而進行。
