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張近東領導下的蘇寧20年來的發展，其本質可能就是為了一件事，即實現連鎖零售業的全流通。近年來，蘇寧電器旗下的蘇寧易購的經營品類早已從3C、家電延伸至圖書、百貨、日用品、金融產品、虛擬產品等，目前SKU數量已達100萬，成為一個綜合性電商平臺。
借力使力的“草根”英雄
出生于1963年的張近東，三四歲時遇到了社會動蕩期。在《蘇商領袖》一書中，張近東說創業的根本動力是“對小時候貧窮的深刻記憶”，而這也代表了他那一代中國人創業并辛苦工作的共同原因。1984年，21歲的張近東從南京師范大學畢業后，放棄了教師崗位，并在南京鼓樓區區屬國企豪威公司謀得一份月薪55.7元的文員工作。1987年，哥哥張桂平下海經商，張近東在工作之余也去幫忙，奔波在商場與企事業單位之間的哥倆承攬了一些電腦、復印機、空調安裝工程的業務。這時兩人發現，各大商場賣出的空調只是半成品，只有安裝成功、正常使用才算完。當時的市場意識剛剛啟蒙，服務經濟還是一張白紙，于是張近東一到炎夏季節就與哥哥一起光膀大干。“從那時起，服務就成了蘇寧惟一的產品。這樣的基因一直在蘇寧的生命中傳承。”張近東回憶說。
為了賺更多的錢，1990年12月26日張近東辭去豪威公司的工作，和張桂平在南京的江蘇路和寧海路交匯的路口創建了“蘇寧交家電公司”，而“蘇寧”的得名也正因為公司最初坐落在江“蘇”路和“寧”海路交叉口。用10萬元的自有資金，張近東租下200平方米兩層樓的門面房并專營空調。在那個年代，最搶手的家電是彩電、冰箱、洗衣機、錄像機，空調是人們遙不可及的奢侈品。同時，這幾大項家電在南方有從境外進入的大量貨源，一到內地就被一搶而空。不過，面對蜂擁爭搶的市場，張近東卻不涉足，他回憶稱理性分析后不難發現有主客觀兩方面因素。“客觀因素是春蘭擴大產能、擴大招商，證明空調市場即將引爆。主觀的因素一是我不愿跟風，想冒險另辟蹊徑；二是當時多數家庭不買空調，但醫院、高校、企事業單位和部分高收入家庭對空調已有現實需求。直覺告訴我，未來市場肯定巨大，正所謂‘要行大船，必涉深水’。”
開業之初，張近東面對首要問題是資金不足。區區10萬元投下去，對于經營單臺成本超過4000多元的空調無異于泥牛入海，但張近東決定“先賣貨，后進貨”，顛倒進出順序之后，資金鏈可保無虞。“那是一個短缺經濟時代，供不應求是市場最典型的特征。這時你可利用顧客對商品的迫切需求，讓他們先付貨款。”張近東先收了顧客買空調的錢，然后告訴對方先回去，公司隨即送?上門免費安裝。等顧客一出門，他立馬拿著對方所交現金去春蘭南京分公司進貨，然后?送上門。“當然你必須100%守信。”
從那時起，張近東開始利用市場的供求落差和顧客的心理落差，“借力使力”般以他人的錢賺錢。6000多元一臺的空調，張近東“搬搬貨”，轉手就凈賺1000多元，顯然比笨拙的現款現貨買斷經銷來得高明。“唯有為客戶提供超出期望值的精心服務”，才能使自己脫穎而出。于是，短短三年內，“草根英雄”張近東就組織起了300多人的安裝隊伍。在1991年5月份，天氣變熱后，口碑傳播不但使企事業單位提著現金紛至沓來，連一些小經銷商也爭相前來拿貨，雖然現金流加速周轉，手里的現金量大增，但另一個重大難題卻如巨大的冰山般向張近東迎面撞來，那就是貨源能不能保障，因為顧客交了錢，貨是半天也不能耽擱的。
