第一，0->1試錯，單點突破。互聯網有一句話叫世界是平的，這個意思中其實隱含著一個道理：一個極小的單點，稍微往下按一點點，這個壓強的小洞旁邊的東西全部都聚過來。壓強越強，往這邊聚過來的速度就越快越多。什么叫世界是平的，核心的地方就是交易成本的降低。

　　傳統行業，比如我們投資的鳳凰網得有牌照，有品牌，有高水平的編輯，有高質量的原創內容，有強大的廣告營銷隊伍，傳統媒體的優勢極其明顯。在互聯網如此之平的世界里，一個自媒體，比如說羅氏（羅永浩，羅玉風，羅振宇），三個人都叫自媒體，都能在今天讓大家耳熟能詳。我們可以批判他們這種不良的炒作，但是世界是平的，一個人可以產生不能說比肩于鳳凰網這個關注度，但是他能做到讓在座的諸位人盡皆知。其實這里面隱含的意思在于包括像小米，不花一分錢快速建立知名度。

　　所以我相信單點突破，不像傳統行業，陣地戰，擺開正面戰場。其實UC，YY都只解決了一個很小的問題，我不是貶低UC和YY整個產品的技術含量，但是我覺得其實每個殺手級的產品背后，用戶對那個產品的認知是極清晰的。很多公司說來說去為什么要適合作減法，當你把戰略想明白，方向想明白，就忘了吧，你剩下要做的就是踏踏實實的把你所有的宏大敘事收載在一個極小的點上，單點突破。

　　其實小米整個這么龐大的敘事，第一個真正核心的產品就是MIUI。我記得2011年我們真的出來賣手機的時候，很多人非常多的不理解，為什么小米就做了一次新聞發布會，你們就號稱預售賣了30萬臺，這絕對是炒作！你這個就是饑餓營銷！所有人都忘記了其實我們是2010年起步的，將近一年的時間是在做了一個叫MIUI的產品，小米是用精益求精的聚焦，用公司最擅長的操作系統來打動目標人群，解決安卓機器里面中國人的痛點問題。

　　第二，跟用戶零距離甚至拉他們入伙，眾包式的跟他們在一起，共同定義產品。MIUI里面有一個很重要的點是首先想清楚你的產品目標人群的客戶到底是誰，描述清楚，且找到意見領袖（Key Opinion Leader），然后用《參與感》這本書里所提到的叫“零距離溝通”眾包的方法把用戶拉進來共同來做產品經理。

　　小米的目標人群就是對性價比及其敏感的人群，當年就是叫發燒友，發燒友未見得真的是沒錢的屌絲，發燒友其實就是極客。這些極客在哪里，我當時記得還蠻清楚的，那時候雷軍大量的去PDA中國這樣的論壇，手機發燒友這樣的社區去交朋友，其實MUI的第一批用戶是從手機發燒友和IPAD這樣的發燒友論壇里一點一點轉換過來的。

　　找到這些精準的目標人群的代表性的意見領袖，你真的要做的是跟他們交朋友，甚至零距離溝通都不夠，要讓用戶參與到產品的定義。零距離溝通，高頻次反饋，快速學習，學習曲線非常陡峭。這就是MIUI，做了一年，我們有50萬的用戶，極其忠誠。

　　我特別能理解我們2011年一上線就賣掉那么多手機，根本原因是這個手機跟這些領袖講已經發布了，他們其實已經翹首以盼了一年時間了，絕不是一場新聞發布會能創造的這么強的效果。其實這是一個很聰明的營銷方法，50萬的MIUI用戶是什么意思呢，這些用戶其實都是拿著自己買的HTC，摩托羅拉，三星手機，是競爭對手的用戶，是競爭對手的份額。其實在沒有有賣一臺手機的情況下我已經轉換了50萬的市場份額。

　　那個時候稍有不慎刷MIUI系統就變成磚頭了，你們在座是搞IT的都知道，刷操作系統刷不好就恢復不了，是不可逆的，風險很高。那為什么那些人那么熱愛MIUI呢，他其實不是熱愛MIUI，那個時候還沒有小米這個公司，他其實熱愛自己的參與感，這個是阿黎的參與感的核心秘密。其實營銷在還沒有賣手機的時候已經打響了一年，而且我們的營銷不是傳統營銷。

　　第三，克制提煉出來，一定要提煉。其實有時候做營銷很關鍵一點就是提煉出來，你能不能把你產品最核心的價值用極簡潔的語言2-3秒把他說明白。如果你做不到，說明你沒有提煉清楚。像小米手機核心價值是什么，就是性價比。那個時候老跑分，就是強化性能認知。為什么是1999，是性價比價格的承載。剛才說到用戶參與感，你把用戶拉進來有時候比較嘈雜，用戶會給你很多反饋，噪音很大，產品經理真正的是和用戶一起定義產品，但是提煉出關鍵的點是產品經理自己的工作。

　　第四，要充分利用第三方社交平臺。互聯網是平的，里面有個很核心的能力：第三方社交平臺。那個鏈接就是facebook和微博一個一個的用戶的鏈接關系，其實那個鏈接很像核裂變，一個原子撞擊另外一個原子，變成兩個原子，這兩個原子再撞擊另外兩個原子變成四個原子，這是密次效應，這就是facebook和微博的巨大的爆發力秘密之所在。當然我是一個反例，我是一個最被批評的例子，就是特別不善于利用第三方平臺營銷。

　　第五，一旦找準全力以赴。全力以赴這個事情大家都很容易理解，但是我在提醒大家，當你全力以赴拉開，你是以增加你護城河的方式在增加你的用戶規模。時時提醒自己，你在務虛時候所思考的護城河有什么新的東西和發生了什么變化及時總結。我最近提到一個詞叫“守陣出奇”。有些公司跑過來和我說我的用戶量很大，你看我特別會推廣，把各大切口位置全部拿到，我認為這叫“奇”，不叫“陣”。陣是有系統性思考之后的市場份額的增長，是跟你的護城河效應和競爭優勢壁壘的建立是有關聯的。

　　我不喜歡和不認同不少公司都會犯過的錯誤，給自己定個KPI指標，拿這個指標去忽悠投資人。互聯網上流量很關鍵，有些人特別會搞流量，大家其實回顧一下，過去3-5年里市場上很紅火的巨星公司是怎么墜落下來的。你們仔細想一想，這些公司的用戶量非常大，流量也很大，跑得足夠快，估值也都很高，他們墜落是有必然性的：他們的核心競爭能力沒想透，要么競爭壁壘不夠，要么競爭壁壘建立在一些市場不容忍的環境，盲目的擴大了規模，變得虛胖，因此轟然倒塌的速度極快。純粹是用歪門邪道推廣出來的用戶是沒有忠誠度的。

　　當然我不是教條，我反而會提醒有些人是不是花點錢推廣，這樣的創業者我認為他的產品是做到位了。所以就算你找到點了，你確實應該全力以赴的快速激進，可是不要輕易的簡化你的戰略思考，否則你是虛胖，因為你沒有真正建立你的核心地位。

　　所以我總結一下0->1突破的方法論就是聚焦找點，提煉核心價植，與用戶零距離溝通，拉用戶參與進來，找到那些意見領袖一起來玩，最后借助他們和充分利用第三方社交平臺，全力以赴的同時增加護城河和競爭壁壘。

　　關于那個點，我再多說幾句。雷軍為什么會講做小米主要是運氣好，一出門就碰到了互聯網手機這個品類。我覺得這個話從另個角度看就是說即使牛逼如雷軍，有時候要祈禱自己運氣好，是因為0->1這個點尋找極不容易。這是為什么我經常和在座的一些創業者聊，即使你很牛，有極強的野心和宏大的敘事，也找了一群很牛的人，但是找那個點不是那么容易的。

　　在互聯網都是從小事做起，如果你一上來就想干大事，誰都知道的大事，在BAT的核心射程之內，你就悲催了。所以尋找一個小事，大公司沒關注到，勿以事小而不為。第二如果你發現你的點沒找準，不要輕易的拉開，拉開只會讓你浪費資源。第三如果你覺得你的方向你怎么也試不出來，別沮喪。創業五萬分之一的成功概率，不丟人。“早死早超生”，咱再找下一個。

　　在這里我也另外說一句，晨興Morningside找到的諸位都是優秀創業者，我們理論上投你三把。如果這個點找錯了，我們再投你一次，哪怕你下個點又沒找準，再投你一次。如果三把都不中，我覺得翻一翻家譜，查一查祖墳。有些人在笑是因為我講過這個笑話。