在2010年“谷歌退出中國(guó)風(fēng)波”之后，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)變得更加謹(jǐn)慎，一方面他們對(duì)中國(guó)巨大的市場(chǎng)頗為渴望，另一方面他們也沒有很好的本土策略，在本土強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前難以發(fā)威。當(dāng)然，據(jù)記者了解，F(xiàn)acebook這兩年一直有團(tuán)隊(duì)在國(guó)內(nèi)活動(dòng)，他們期望找到敲開中國(guó)市場(chǎng)大門的方式。

　　沈博陽的創(chuàng)業(yè)，是要將linkedIn帶入中國(guó)，在雅虎、eBay、谷歌等各個(gè)不同階段的美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)嘗試失敗之后，這無疑是一次冒險(xiǎn)之旅，是一次賭博。

　　沈博陽的創(chuàng)業(yè)之旅并不順利。從美國(guó)研究生畢業(yè)之后先創(chuàng)業(yè)，然后分別在雅虎、谷歌歷練。早期語言的障礙，對(duì)美國(guó)文化融入的困難，讓他對(duì)現(xiàn)在的狀態(tài)、現(xiàn)在的生活更加的珍惜。從雅虎到谷歌他完成了從技術(shù)人才向商務(wù)人才的轉(zhuǎn)身，對(duì)商業(yè)世界開始認(rèn)知，對(duì)于業(yè)界人脈的積累，對(duì)于人與人的溝通有了更深入的了解。

　　糯米是沈博陽第一次創(chuàng)業(yè)，糯米是人人集團(tuán)內(nèi)部孵化的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，有資金，有后臺(tái)，但能給他的幫助并不是很大，而且獨(dú)立決策空間有限。四年前，對(duì)創(chuàng)業(yè)的渴望使得他沒有考慮太多，全身心地投入創(chuàng)業(yè)當(dāng)中：沒有人就自己往上沖，什么都干；沒有錢就自己掏腰包給員工發(fā)獎(jiǎng)金。但糯米畢竟不是他的“孩子”，人人集團(tuán)決定他的去留。賣給百度后，沈博陽并沒有像其他創(chuàng)業(yè)者一樣一夜暴富，同時(shí)在百度的大格局下，他也難再對(duì)糯米的方面干預(yù)更多。

　　很難評(píng)價(jià)糯米是不是一次成功的創(chuàng)業(yè)。如果說在千團(tuán)大戰(zhàn)中能夠活下來，并且脫穎而出成為前三，糯米網(wǎng)算是成功的，但是，由于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制所限，沈博陽和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并沒有得到相應(yīng)的股權(quán)和控制權(quán)，未得到合理的創(chuàng)業(yè)回報(bào)。另一方面，沈博陽創(chuàng)業(yè)是希望做一件有影響力的事件，他對(duì)糯米網(wǎng)的規(guī)劃比較大，希望能夠成為O2O的一個(gè)入口，平臺(tái)級(jí)的產(chǎn)品。但由于控制權(quán)的原因，他也不能決定糯米的方向。

　　但沈博陽認(rèn)為，糯米四年是他人生收獲最大的階段，“創(chuàng)業(yè)苦逼的四年，更是對(duì)自己的管理，對(duì)自己的堅(jiān)韌，對(duì)自己的氣度，對(duì)人的把控上升到了一個(gè)高度。”特別是糯米創(chuàng)業(yè)中所有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他認(rèn)為都是他再創(chuàng)業(yè)的寶貴財(cái)富。

　　從美國(guó)到中國(guó)，從在國(guó)際巨頭打工偷師到嘗試創(chuàng)業(yè)，之前的很多看似平凡的努力，都是一個(gè)積聚能量和準(zhǔn)備的過程，都是一個(gè)厚積的過程，缺一不可。近二十年時(shí)間，他在中、美兩國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)打拼，他熟悉大公司的運(yùn)作流程，熟悉美國(guó)公司的價(jià)值觀，也深知中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)完全不同的玩法和潛規(guī)則。linkedIn以完全不同的方式落地中國(guó)，沈博陽和團(tuán)隊(duì)作為創(chuàng)始人對(duì)這家公司擁有決策權(quán)，而不是完全受控于美國(guó)總部。以往的經(jīng)歷和多面的角色，將使得他有能力做好跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人這個(gè)“中間人”的角色。

　　沈博陽此時(shí)再創(chuàng)業(yè)，已不再年輕。以創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)控股、引入風(fēng)險(xiǎn)投資、獨(dú)立子公司，以全球的數(shù)據(jù)庫(kù)資源為后臺(tái)，完全本土人運(yùn)營(yíng)，這些與眾不同的做法，是沈博陽再創(chuàng)業(yè)的一次賭博，也是linkedIn探路中國(guó)市場(chǎng)的一次賭博，更是美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭中國(guó)生存法則的一次賭博。