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9月2號，騰訊匯客廳邀請到會小二創始人楊亮，給大家分享創業心得。以下是楊亮創業四年的心血和精華。
一、選方向：最好是你內生性的痛點
創業之前，我是一個媒體人，在互聯網領域屬于比較典型的屌絲。BAT出來的朋友才是互聯網領域比較高大上的群體，無論是獲取資源還是經驗等各方面都豐富一些。媒體人創業的優勢在于，可能過去對于各種創業模式有比較清晰的了解，但缺點是有時候也容易淺嘗輒止。
當時面臨的第一個問題，就是選方向的問題。選擇做會務這個方向時，我們公司已經創業有兩年時間。當時很大的愿景就是想往移動互聯網方向去，但卻一直沒找到特別好的方向。到2012年年底，我們又重新去看哪些領域還有空白。我記得當時看了一篇文章，講的是你如何選取一個idea，文章說，這個idea最好是一個你自己內生性的需求。因為我之前在財新工作，經常會涉及到做活動，無論是對內培訓，還是對外的市場或PR。當時就感覺找場地這件事情，本身是我自己的一個痛點。
其實各種大大小小的公司做活動，首先需要解決的問題就是找場地。當時舉目望去，整個市場中大部分公司都是公關、廣告、傳統會務等，甚至旅行社都在提供這種服務，相對來講行業比較分散。而且由于過去技術能力不強，很多資源和數據沒有得到很好的積累，整個行業的效率也不高。所以我們就想，通過優化和改進效率，是不是能夠降低提供這項服務的成本，從而為用戶提供更方便的服務？
因為其實互聯網創業，大方向就兩點，一是使信息本身更加對稱，二是使市場價格更加的低廉，讓利于用戶。于是我們開始朝這個方向摸索，第一步就是提供一個全國場地的探索引擎。當時招了大量編輯等工作，最后提供了這樣一項服務。但是提供這項服務之后，我們又發現了更多問題。你試圖解決一個痛點的時候，你會發現接下來還有很多個痛點。
我今天想講的，并不是專門只講會務或活動。因為如果一直把時間推移到今天，回頭再去看我們所做的摸索，就會發現各行各業其實都有著大致相同的方法，其實都是尋求到一個痛點，去解決這個痛點。然后把用戶和商戶這兩個要素，更好的融合到一起，來提供一個平臺。
過去互聯網提供過很多這種平臺服務，但上一代互聯網提供的，更多是一種信息中介平臺。而當我們看整個互聯網趨勢，我們發現，信息中介平臺由于僅僅提供一些數據或信息，解決了信息不對稱的問題，卻還是沒能夠深度解決用戶本身需求的問題。這個時候，就是整個互聯網在朝著撮合式服務交易平臺的模式進行轉變的時刻。
比如國外現在非?；餉irbnb（旅行房屋租賃社區）的模式，其實就是在中間建立一套規則，把這套規則進行梳理，為交易雙方提供安全保障，提供整個更加流暢的交易環節。然后竭力提供各種各樣的服務，無論是通過自身提供，還是通過眾包的方式，把整個的交易鏈條變得無比的順滑。在這種情況下，他就提供了一種價值，提供了用戶本身的一種粘性。
當然我們現在看，國內很多的O2O公司，都在朝垂直領域走。包括58同城上市之后，也在朝各個垂直方向走，往交易環節走。交易環節里水很深，我們剛剛在做這個方向時，也會有無從下手的感覺。所以你在做一個方向時，如何找到一個抓手，從這個抓手中抓住用戶需求的幾個關鍵點，根據這幾個關鍵點來梳理整個為用戶服務的流程，可能開始需要下很大的功夫。
在這一點上，我覺得很多傳統行業的朋友其實有很大的機會，特別是跟線下結合的很緊的這些領域，因為他們做了那么多年，對于整個用戶需求有很深的了解。當然另一方面，我覺得其實任何一個其他行業的人去做一個方向的時候，機會還是蠻大的。因為各行各業都存在燈下黑的情況，在很多的情況下，經驗會變成負擔。他在解決一些用戶特定的需求方面，往往下不了狠手，不能夠真正的把用戶想解決的問題解決到位，或者存在一種慣性的思維。
所以我們在選方向的時候，出發點就是選一個真正能對用戶產生價值的方向。至于怎么做，我覺得是下一步的問題。最后我們選了會小二這個方向，想的就是當時市場存在一個空白點。當前很多大公司已經被服務過度，他們對于這些agency（代理）和vendor（供應商）要求都非常高。所有agency都圍著大公司轉，那我們能不能做出一種模式來為中小客戶提供服務呢？因為他們最真切的需要節約成本，需要采購到低價的場地。但由于這個領域是一種低頻高額消費，所以他在議價等各個方面的能力都嚴重不足，尤其需要一些相對專業的引導，來幫助他們跳過很多坑，使這場活動效果變得更加可控。
我們覺得這個領域可以試一試，因為畢竟存在這樣一種需求。但當時我們考慮最多的，是另外兩個問題：一是這些用戶是不是不愿付錢？二是服務這些用戶，利潤非常薄，能不能挺過最初最艱難的那段時間？后來我們覺得，既然要做的話，肯定要本著解決用戶需求這樣的一個目標，所以我們就朝這個方向去了。
二、取模式：重度垂直模式是新趨勢
目前為止，會小二提供的是怎樣一種模式呢？最簡單的一個模式，就是幫助用戶找場地，解決他最基本的需求。我們在找這個點的時候，一定是找他過去的痛點在哪里。過去我們做一個活動，你可能要在網上搜很多資料，要一家一家打電話查詢他有沒有這樣一個場所，要找到它的圖片，要劃定一個list，要比較至少三到五個場地，整個過程至少要一到兩周的時間去籌備。
在這個過程中，到底能不能通過IT系統，提供便捷服務的模式呢？我們其實是可以幫他縮短時間、提升效率，并為他提供更低預算的。因為我們作為一個聚合了很多企業需求的平臺，我們能通過我們的系統和網絡，為他采購到更低價格的場地。這個需求肯定能解決一部分的問題，盡管對于整個行業來講，只是選取了一個小點。但這個點可以提供價值，我們就可以在這個基礎上進行深挖了。
如果朝這個基礎進行深挖的話，除了提供信息服務本身之外，我們還需要提供更深度的線下服務，包括對客戶本身的支持等。這種時候，我們就開始考量，是做一個輕模式，還是做一個重模式？輕模式就是過去的信息傳輸平臺，通過整合信息加速給他報價等服務。但這就面臨一個問題，就是當你提供了一項服務之后，你會發現這項服務不能為他充分解決需求。結果就是你只能獲取用戶群中的一小部分，而大量的用戶還有著各種各樣的需求。不僅是會務行業，各行各業在服務客戶方面，都存在同樣問題。這種情況下，到底人工介入還是不介入，介入的話介入到多深，成為一個關鍵的環節。
當時我們有比較簡單的評判標準，就是在做一個模式的時候，還是根據用戶的需求去走，用戶有需要，我們就去做。但其實我們也和一些做互聯網或投資的朋友聊過，那時大家都覺得，你這還是互聯網嗎？你是不是就變成會務公司了呀？你做的模式是不是太重了？你將來會不會遇到融資上的困難？諸如此類的問題，確實也有一些顧慮。但最后我們還是覺得，你出來做這樣一個模式，不去替用戶真正的解決需求，而僅僅考慮融資等其他方面的要素，是不是走偏了？所以我們還是比較鐵了心的要去解決這個問題，還是決定要往線下去走了。
這樣埋頭做了半年之后，回過神來，突然發現最近一系列媒體，尤其是創業類媒體，開始報道一種所謂的重度垂直模式。他們幾乎無一例外的都往線下走了很多，都深度的去介入了交易。我們最初在嘗試的時候，并沒有這么多人提供這樣一種趨勢?？赡芎髞泶蠹议_始總結之前所做探索的時候，發現在某些特定的領域中，往深了做，往重了做，一開始可能是難以避免的一個環節。
當然，可能在任何一個互聯網的模式下，都不會有輕模式可能具備的這種顛覆性的能力。其實我覺得這里面關鍵性的有兩點，一是解決用戶需求的程度到底有多深，二是用戶的哪些需求應該被滿足，哪些需求可能會蔓延到其他領域里，引起其他創業方向的顛覆。所以在做這樣一個重模式的同時，我們也在看各種各樣的輕模式，到底有沒有更有效的方式。現在看了很長時間之后，我們發現，至少目前來看，這個重模式還是能夠在一定程度上去豎立一種門檻，包括服務客戶的深度，以及客戶對你的粘性等。
三、冷啟動：唯一路徑是聚集人和資源
我們在啟動市場的時候，也服務一些比較大的客戶，如騰訊、藍色光標等，這些客戶其實過去都是有很多供應商的。我們在為這些大公司提供服務時，他們一定會感覺到，我們的服務還是差強人意的，原因就在于我們提供的是一個比較簡單的標準化的服務。
但是當這些服務提供到其他一些中小公司的時候，他們從過去沒有服務變成了有服務，別人幫他把很多的事情都提前辦好，只要他現場去進行一個簡單的穿針引線，他就能把這個活動做下來的時候，他就會感覺到很有價值，所以快速的形成了一些口碑。
比如今年年初服務的一家公司，就給了我們很大的啟發。這是家做水產的食品公司，因為公司預算比較有限，年會一般都在餐廳里辦。后來他把這個需求發給我們的時候，我們就說，你這一萬多塊錢的預算，我們可以試試，看能不能放到星級酒店去辦。最后我們真的幫忙談到一家西直門附近、生意還不錯五星級酒店。
這個會其實不是非常簡單，它包含60多人的自助餐，以及一些簡單的燈光和搭建。做這個活動的時候，我們的經驗還不是很豐富，做活動過程中跟進的也并不及時，只是把供應商給他傳了一下。當然這幾家供應商相對比較靠譜，我們以前也合作過。這個會是晚上22點到凌晨2點，時間上對酒店也不合適，因為需要在一天的工作后再去做這樣一個年會。但最后大會過程中，一晚上都沒電話，也沒來咨詢，也來投訴。后來我就慌了，問同事客人昨晚怎么樣了？是不是出問題了？同事說客人也沒理我們，我們也沒理客人。然后趕緊跟客戶打電話，客戶說沒事啊挺正常的，我們吃完了，鬧完了，就結束了。
這樣一件很簡單的事情，其實還是告訴我們，過去做活動的領域當中，人們所設想的必不可少的很多環節，其實是可以變革的。有時你提供一個服務后，客人本身能提供后續的自助服務。因為過去中小公司這種會都是自己在做，只有大公司才特別的依賴于供應商的支持。所以在中小公司中，我們完全可以自己去搶這類的活動，這是這個case給我們的比較大的啟發。
還有一個活動，也給我們挺大啟發。今年6月份我們做了拉卡拉的年初工作大會，因為拉卡拉本身是一個大公司，創始人孫陶然也是藍色光標早期的創始人之一，所以他們對活動的要求還是蠻高的。當然作為一個創業公司，他的核心訴求還是要價格低。他當時試用了我們的服務，以及其他供應商的服務，最后我們給他的價格，比他自己談的每間房還要低幾十塊錢，這樣總預算能節省幾萬到十萬，這個單子也就落到了我們身上。
這讓我們看到，我們這種模式，對大中型的公司來說，由于能夠提供某些價值點，能夠更好把握住它的需求點，所以也能夠提供一定價值。這也是互聯網公司跟傳統公司的區別，就像媒體業，過去大家從采編、到發稿、到發行廣告等，做一個完整流程。今日頭條可能就做了其中的一個發行環節，就獲得空前的成功。很多互聯網模式其實是采取切片式的方式解決了某些關鍵點的需求。我們提供了一個關鍵點，就是價格低。
當然這種價格低本身是一種積累起來的產物，從最早期我們的價格相對低，一直到現在可能有一半左右，能做到絕對低，這是一個市場深耕的一個過程。這個過程中，有個很多人都關心的關鍵點，就是你如何做冷啟動的，如何做kick off。這塊來講，一旦介入到線下模式，比較重的話，確實需要很強的管理能力和個人能力的疊加。我覺得在當時可能唯一的路徑就是要聚合到足夠多的相對有實力的人，在那個特定的階段去進行冷啟動。比如我們初期聚焦了一個線下團隊去談酒店，那時候可能就是一家一家死磕了，這其中會有各種各樣的方法，需要不斷的復盤和總結。
但在初期的時候，你總會有一個先有雞還是先有蛋的問題。價格不夠低的話，就無法獲得用戶；不獲得用戶，你的價格就低不了。你總要在其中的一頭開始啟動，先克掉這邊一點，再克掉那邊一點，再克掉這邊一點，來進行一種積累。這個過程本身可能是未來做互聯網創業最大的一個門檻，就是在初期冷啟動的過程當中，如何去聚集人、聚集資源。初期能有一些天使投資或者比較多的投入的時候，這方面的投入是必不可少的。所以一開始的時候，不要把這個模式想得太輕，要有一個比較充分的預算。
對冷啟動來說，還有一點要充分利用好，就是原來的各種各樣的線下資源，比如人脈。早期的天使用戶，可能是覺得你的東西有價值，但很大程度上，也帶有很強的支持性質。所以早期積累的時候，需要想盡各種方法。這塊可能暫時沒有什么特別好的方法，但大家要去做各種嘗試。我覺得我們最重要的嘗試，就是每日的一個復盤，比如我們的銷售團隊，他會每天小結當日在進行市場拓展時的有效方法，包括話術、更節約更經濟有效的方式等。這個模式做到一定階段之后，可能就會發現，用戶需求開始漲起來了。
四、組團隊：利用期權設置分享模式
組團隊方面，除了一些出身特別好的團隊之外，大多數的創業團隊，尤其是傳統行業創業，一開始都會面臨組團隊的問題。具體來說就是，你要聚合到足夠的技術人才、產品人才、設計人才、以及銷售人才。
在組團隊的過程中，我用一種很通俗的做法來講，就是你要做好未來市場規模的預期。因為畢竟做互聯網模式，比過去做傳統行業的模式比起來，市場空間還是會大很多。在這樣一種市場規模下做的一個創業公司，還是比其他任何行業的創業公司，能夠給參與者帶來更多機會，無論是職業發展上的機會，還是物質回報上的機會。
所以很好的利用好期權，設置一種更好的分享模式，其實是互聯網公司相對于各種傳統創業公司的一個重大優勢。因為在過去，可能傳統行業就是說破天，最后一年能賺個幾千萬、幾個億也就到頭了，市場規模很難擴張。而對于一個互聯網模式來講，如果說最后能夠成為勝者，機會還是蠻大的。所以在組團隊上，能夠充分的進行更好的分享，能夠在同階段吸收到重要的人才，我想可能是互聯網本身一個可以充分利用的重要武器。
五、調心態：隨時準備清空歸零
在創業的整個過程中，我覺得我一直本著兩種心態。
一種就是相對比較輕松的玩的心態。因為你在做一種模式時，其實它本身是一個實驗，所以我覺得，把勝負心稍微放得輕一點可能更好。這個方向走不通，或者走的不好的話，就趁著這個年齡還能找到工作，再回去打工唄。其實無非就是說，在這個過程中體驗一下，重構一下自己的知識結構、社交網絡、人脈關系，跟思想最活躍的人在一起去進行一些探索。我覺得這個本身是創業過程當中給人非常有趣一件事情。
所以我覺得，在這個過程中不要想得那么沉重。媒體經常說創業者怎么怎么慘，慘肯定是必然是，我們第一間辦公室就非常慘，總共就只有40多平的商住混用樓。但是其實心態還是挺放松的，就是因為環境本身差，也不太在意這些東西，主要是自己管理好自己的心理落差就OK了。因為我們剛剛開始創業，做軟件開發的時候，一個團隊掙的錢還不如我們過去一個人的一個月的工資。利潤非常薄，花的功夫也非常多，成本也非常高，大多數情況還是虧的。所以我覺得，這整個過程當中，要分清積累的環節、做模式的環節，和你期待這個東西有所收獲的環節。
當然，這個過程盡管是玩，但是你任何環節玩不轉，都隨時可能會掉下來。所以我還是把過去打工時的一種不太操心的心態，變成了一種操心的心態。我之前在媒體一直做到管理崗，隨著位置的變化，替老板操心的心態也會越來越重一些。但其實徹底轉換到自己做事情之后，這種心態是完全不一樣的，也理解了過去公司各種做法的道理何在。
在這個過程中，我覺得最重要的一點，可能就是你需要投入大量的時間，去管理各種各樣的風險，包括客戶的風險、銷售的風險、人的風險等等。當然我覺得這是比較慘的一個環節，因為可能會覺得有所預期吧。
另外一個心態，我覺得就是清空和歸零的心態。因為現在很多VC主要在投90后創業者，我們不屬于特別年輕的創業者，我們算是在傳統行業中做時間比較長、相對有經驗的團隊。那么問題是，這種經驗本身是不是一種負擔？因為現在來看，包括我們自己在招聘的過程中，其實不太看重他過去到底有多強的行業背景和經驗，而是更看重這個人本身的意愿態度和學習努力。
其實大多數東西瞬間就會過時，很多新知都是在最前沿的事件中去獲取的，很多東西也都是在試的過程當中去獲取經驗的。我前年年底讀到一本叫做《精益創業》的書，那時書才剛出來，我就覺得這本書出得有點晚，要不然的話，我覺得我們可以少走很多彎路。其實一個公司的能力，更多的體現在團隊本身的能力和你快速迭代的能力。團隊本身足夠強，創業意愿足夠強，態度足夠好，那么你做實驗的頻率就足夠高，找對路的概率就更高。我覺得創業本身越來越變成了一個可以提升概率的事。
這種徹底清空，每天都在學新東西的心態，我覺得是很重要的。就是要做一個永遠的屌絲，因為互聯網其實就是一個屌絲行業，大家都試圖做一些逆襲的動作。在這個過程中，回到一種每時每刻歸零的心態上去，把很多東西當作過去沒有的去積累，我覺得是最好的一種方法。我現在也在跟我的同事講，我們做一個方向，盡管有了一些初步的積累，但是隨時都會被任何一種其他的模式顛覆掉。
這一點上，騰訊還是給了我們很大的啟發，因為過去所有這種特大型公司，都有一個既定的當期利益要去維護，都要竭力避免左右手互搏的情況。但我們看到，騰訊現在樹立了一個很好的模式，就是在內部也有一個充分的競爭環境，有一種很強的優勝劣汰機制，確保一個團隊、一個組織，永遠在一個發現新方向、捕捉新機會的道路上往前走。
我們也一直在思考這幾樣的東西：一是客戶本身是不是需要一種更好的模式；二是服務客戶方式是不是能有一種完全不同的方式；三是在你整個的供應鏈體系中，到底某一個環節是不是能夠產生一項變革，能夠快速的波及到其他相關領域，能夠顛覆掉這種模式。我跟我們的同行，在不同的玩法當中，也在隨時隨地捕捉各種機會，而不是只看自己領域當中的這點東西。
當然隨時清空中最重要的一個難點就在于，作為一個創業者，本身的自我清空就是有一件有挑戰的事情，但更有挑戰的，是你的團隊能不能及時清空、輕裝前進。因為你天天給團隊成員洗腦說，我這個模式如何的好，我選擇的方向如何正確，突然有一天，你告訴他我們原來做的東西不靠譜，我們有了一個新的顛覆性模式，這就到了比較艱難的時刻。
這個時候，你們團隊所積累的一種信任，是至關總要的。所以我覺得在日常的創業當中，能夠經營好這種信任本身非常重要。這個過程中，你可能還要設置一些信任性的一些節點，來使大家不斷的相信，團隊能夠選取更好的方向，取得階段性的成果。
團隊本身調整方向，我覺得是不可避免的。大多數情況下，我們發現很多的創業公司在優化和調整方向上面，做兩三次調整都是很正常的一種情況。所以我覺得在第一個方向上，花盡量少的時間，去積累到足夠的經驗，快速熟悉客戶，根據用戶的需求來調整方向本身，就變得格外的關鍵。
當然在做的過程中，可能不同的東西有不同的做法。我們做是一種比較笨的方法，比較常規的根據用戶的需求去解決一些問題，然后組建一個越來越強的一個團隊，然后按照一種比較常規的模式去選取一些方向。其實整個市場上，確實還有很多特別棒的模式和好的方向。這個我覺得很大程度上不取決于你自己想做一個多好的模式和方向，而取決于當時市場允許你做一個什么樣的模式和方向。
創業本身還是想選取一個高概率事件，在這個高概率事件中，有一個就是，你所選取的這個模式本身，它的競爭壁壘是不是足夠的強，它是不是能夠在不同的時點都能獲得生存的機會。因為最早我們在四年前做APP的時候，其實有各種各樣的模式可以選，當時就覺得好像一下發現了一個新大陸，什么東西都可以做。
但是實際上，經過這四年的大浪淘沙，回過頭去看，其實創業團隊可以選擇的方向特別的少，有的時候是一種被動選擇。因為你在做某些競爭特別激烈的領域時，總體來講勝算會非常的低，更多的是取決于人脈、融資能力、團隊背景等。所以當你決心踏實的做一件事情的時候，還是要找到一些比較符合自己基因的方式，在這個過程中才能樹立一定的壁壘。
現在再回頭看我們現在在做的這個模式，我們發現無意中碰到了一些還OK的一些方法和模式。充分的用好互聯網，同時也利用好原來服務客戶的很多方式，給客戶提供一個系統的整套解決方案。這個模式固然變得很重，但超重的模式就意味著它的壁壘就越強，通過這種積累，你就可以把勝算鞏固的越強。所以當我們走到今天，我們發現未來其實還會有一些競爭對手涌現，包括一些互聯網巨頭也可能會做這個領域。但從目前我們的團隊能力、資金實力、用戶積累以及我們的產品性上來看，一部分非頂級的互聯網巨頭在進入的時候，門檻已經很高了，勝算已經不大了。
這就是我想講的一點，我們發現，創業可能有六七個門檻，每一個門檻都要犧牲掉一批人，如果你在邁出第一步時候，能想到第五個、第六個門檻可能遇到什么問題，可能有助于一開始規劃好整個路線。我記得去哪兒的莊辰超講過一句話，爭取獲得確定性的勝利。這種確定性的勝利，就需要在每一個環節，提前對未來很多步驟做好預期，然后勇敢的開始。
