2014年7月的一天，江蘇常州一戶七口人走進(jìn)了重慶富僑在常州的直營店。這一家祖孫三代每周周末在這里花半天時間做足療，順便請推拿師傅松一松骨。

　　在常州直營店中，老顧客數(shù)量達(dá)90%。經(jīng)理孫權(quán)說這里已經(jīng)很難見到現(xiàn)金消費(fèi)，絕大多數(shù)顧客都在刷會員儲值卡消費(fèi)。

　　這是重慶富僑掌門胡芝容最希望看到的場景。近兩年商務(wù)類消費(fèi)的大幅度減少也影響到了富僑的收入狀況，富僑上上下下都在貫徹新的方針，以亞健康群體的養(yǎng)生為定位，在技術(shù)上精益求精，以吸引更多注重健康養(yǎng)生的平民百姓成為他們的主流顧客。

　　而且，即使是這樣的“過渡時期”，胡芝容依然堅持著她的原則：富僑的每家店都要賺錢，賺錢是良性發(fā)展的第一要素。

　　論賺錢：所有元素環(huán)環(huán)相扣

　　創(chuàng)始于1998年的重慶富僑，截至2014年7月共有門店502家，其中直營店40家，加盟店462家。胡芝容對自己的實力很有底氣。富僑很少關(guān)店，所以行業(yè)同仁在談到重慶富僑時，時時提及一個“穩(wěn)”字。

　　不過，在北京和上海市區(qū)，富僑沒有直營門店。其實在這兩個中國最繁華的城市中，富僑也曾布下棋子，但后來發(fā)現(xiàn)房租和市場飽和度過高，很難盈利。這就不符合胡芝容的原則，她認(rèn)為做連鎖，不管是直營還是加盟，不賺錢就是浪費(fèi)資源。

　　富僑開店的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)是每家門店都要在15?18個月時間內(nèi)收回成本，進(jìn)入正現(xiàn)金流狀態(tài)。這個時間限定如教科書一般精確。其秘訣可以被歸結(jié)為一句話：富僑的加盟主只是投資人，經(jīng)營者完全由富僑總部派送，部分員工也是富僑指派的。

　　目前的462家加盟店，每一家店的經(jīng)理都來自富僑總部，勞動關(guān)系也在總部，薪水由加盟商來發(fā)；門店技師也多數(shù)由總部負(fù)責(zé)輸送?？偛拷y(tǒng)一每個崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。加盟店雖然財務(wù)獨(dú)立核算，但需要按總部標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行，不擅自加減薪水，才能保持員工隊伍的相對穩(wěn)定。

　　這折射了富僑潛在的價值觀：老板（加盟商）和員工存在對立統(tǒng)一的關(guān)系，如果老板親自管店，會存在一定的風(fēng)險。

　　例如，加盟老板難免降低裝修標(biāo)準(zhǔn)、減少水電費(fèi)等各項費(fèi)用支出，開門迎客時理應(yīng)打開所有燈光，恨不得只打開一半來節(jié)約開支。但這些是富僑的面子問題，是胡芝容無法妥協(xié)的細(xì)節(jié)。

　　而且，富僑的每家門店都有類似的人員配置。以常州直營店為例，1200平方的門店中有足療技師20位，推拿師10余位。此外還有營運(yùn)部，除了日常經(jīng)營，還要負(fù)責(zé)制定門店獨(dú)立的營銷方案，每月有幾千元固定的營銷費(fèi)用做各種市場活動，組織團(tuán)購，回訪老客戶，尋找新客戶。常州直營店光營運(yùn)人員就有十幾位。富僑人對此習(xí)以為常：新店如果沒有自配銷售人員，哪能找到新客戶？

　　技術(shù)部和營運(yùn)部是門店經(jīng)理的左膀右臂。為了保證他們有一定的人力配置以及收入水平，富僑總部斟酌多年，認(rèn)為必須避免老板的干預(yù)。

　　這套邏輯或許可以解釋為何富僑在北京與上海尤其慎重：同樣的面積，北京與上海的門店租金是二、三線城市的十倍不止，競爭又極為激烈，導(dǎo)致回本時間較長。

　　胡芝容引以為傲的是，投資與管理嚴(yán)格分離的模式也避免了一種惡性循環(huán)：18個月是一個臨界點，如果此時還無法盈利，加盟主往往會陷入焦躁狀態(tài)，要求總部更換經(jīng)理和管理層。這種情緒會蔓延到技師群體中。而技師是足療行業(yè)的一線員工，胡芝容將他們視為富僑的核心資產(chǎn)，只有在信服品牌、信服門店實力的時候，技師才會賣力工作。

　　“所以我從事的行業(yè)很多外行看不懂，”胡芝容說，“它是一個‘管人’的行業(yè)，外行管員工是管不好的，所有因素環(huán)環(huán)相扣。”另一句她經(jīng)常掛在嘴邊的話是，門店賺錢不賺錢，取決于老板（加盟商）。將這句話進(jìn)一步解釋，也就是門店賺錢與否取決于加盟商能否完全放權(quán)。

　　在富僑，“明星開店手”會在全國跑，如常州直營店經(jīng)理孫權(quán)，以及他的搭檔，常州、常熟、重慶渝北三家分公司的負(fù)責(zé)人陳貞，都曾經(jīng)在江蘇、浙江、四川、貴州、海南等區(qū)域任經(jīng)理，幫助不太景氣的店重振旗鼓。富僑人認(rèn)為“沒有做不好的店，只有做不好的經(jīng)理”。

　　全國各地的富僑店連在一起，“富僑幫”近似于“重慶幫”。胡芝容身邊沒有親戚參與行政運(yùn)營，富僑不是一個“家族企業(yè)”，它是一個“老鄉(xiāng)企業(yè)”，大部分員工（總公司職員與各地經(jīng)營者、技師）都是重慶人，還有不少來自四川、貴州及全國各地。所有員工都要在總部接受從零開始的培訓(xùn)。技師中的80%畢業(yè)于位于重慶的富僑學(xué)校，屬于“科班出身”。云貴川地區(qū)的技師普遍工作踏實，只要上鐘（行內(nèi)俗語，指技師每日正常上崗）就會實實在在地為顧客服務(wù)。為了照顧他們愛麻愛辣的胃口，總部特意從重慶調(diào)配了廚師進(jìn)駐全國各門店。

　　不得不說，這樣一群價值觀趨同的“富僑幫”使富僑的加盟體系標(biāo)準(zhǔn)化了，這是胡芝容多年積累的重要資產(chǎn)。

　　論加盟：像抵抗地心引力一樣抵抗人性

　　盡管富僑總部為加盟者指明了一條賺錢的“康莊大道”，它仍會面臨一些挑戰(zhàn)。加盟店每年要從收入中抽取一定比例的管理費(fèi)交給總部，從效果來看，管理費(fèi)當(dāng)然物有所值，但加盟商難免有想法：五年合同期滿，生意也走上正軌，難道還要續(xù)簽合同，繼續(xù)定期上繳不菲的費(fèi)用？

　　另一個問題來自內(nèi)部：一線員工對生意模式已經(jīng)非常熟悉，而人性的本質(zhì)決定了每個人都希望跳出框框，自己做老板。

　　這些商道乃至人性中體現(xiàn)的問題像地心引力一樣永遠(yuǎn)存在。胡芝容喜歡的連鎖品牌是肯德基，但她指出，肯德基還可以銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而足療這種業(yè)態(tài)并沒有產(chǎn)品作為總部與門店的羈絆，銷售的只有服務(wù)。

　　對富僑來說，這些問題尤其值得思考。1990年代中期，胡芝容與家中有中醫(yī)背景的丈夫郭家榮來到廣州，在當(dāng)?shù)刈惘煹?ldquo;潛伏”學(xué)藝，之后回到重慶開了第一家門店。這對夫妻的經(jīng)歷與各位富僑加盟商恰好相同：都以加入其他品牌作為生意的開始。

　　那么，富僑何以成為一個可以帶動近500位加盟商的品牌領(lǐng)袖？