2012年，似乎是中國生鮮食品電商元年，中國電商終于開始涉足生鮮食品領域。但是，生鮮電商的新市場，并非由阿里巴巴、京東、當當或者亞馬遜等老牌電商企業開辟，卻是我國最大的民營快遞公司順豐率先進入。在順豐優選之后，本來生活也緊著其后，成為中國生鮮電商的兩大主力。

　　2012年5月31日，王衛終于從順豐速遞的快遞業務中走出，開始了順豐優選的電商之路。隨后的7月17日，傳媒界的傳奇喻華峰創立的未來生活也橫空出世，也想吃到生鮮電商的第一只螃蟹。與此同時，亞馬遜、京東和淘寶也開始紛紛進入這一領域，中國生鮮電商市場開始活躍了起來。

　　企業基因現實派的謹慎Vs理想派的冒進

　　從某種程度講，順豐優選和本來生活都是性格極其鮮明的電商企業。作為民營企業，其創始人或老板的個人性格，又必然會深刻地滲透到企業的文化基因中去。

　　順豐優選的老板是快遞業的巨頭王衛，本來生活的老大則是傳媒界的傳奇喻華峰。王衛是上海人，高中畢業后就獨自一人創業，從最底層的“水貨佬”做起，風風雨雨 幾十年，最后做到擁有幾十架飛機，十幾萬員工，年營業額達300多億的物流帝國掌門人。這樣的出身和經歷，使得精明、務實、謹慎、低調成了王衛做事的最主 要風格。而喻華峰是湖北人，人民大學的高才生，畢業后就進入南方報系，僅做了幾年采編，就開始專注于媒體的運營工作，最終以超前的營銷理念、大膽的市場勇氣和踏實的苦干精神，創造出《南方都市報》、《新京報》等一個又一個的傳媒營銷奇跡。南方系報人的理想主義和傳媒界濃郁的人文情懷，自然造就了一個感性、 理想、大膽、高姿態的喻華峰。于是，王衛做的順風優選滿是“快遞基因”，喻華峰做的本來生活滿是“媒體基因”，便是順理成章，自然而然的事情了。

　　這 種差異，從兩個人做生鮮食品電商的決策過程中就可以很容易看出。王衛決定做生鮮食品電商，據說是受一個“粽子”的啟發。2009年端午節，順豐一個分公司 為搞創收或創新而突發奇想，借送快遞之便給客戶推銷粽子，不料效果出奇的好，一個端午節就賣出100多萬，第二年又如法炮制，更是取得500多萬的營銷佳 績。2010年初，精明的王衛已經意識到這里頭潛在著一個很大的商機，加上受當時京東獲得快遞經營資質，淘寶入股星辰急便的新聞刺激，以及這些電商大佬紛紛立誓打造“物流、信息流、資金流”三流合一的閉環控制商業模式啟發，于是決定借物流優勢，“逆襲”電商，拍板上馬“順豐E商圈”項目。但王衛的謹慎是出 了名的，對于不熟悉的電商領域，他一直抱著小心試錯，持續調整的心態。2010年8月，“順豐E商圈”自正式上線運營起，就不斷在轉型試錯。起初從月餅業 務開始，后擴展到禮品、母嬰用品、茶葉、地方特產等十數類商品，并嘗試與便利店合作的O2O模式，后運營不順，于2011年6月主動退出大陸區域業務，專注香港市場，主營有機蔬菜食品。順豐近一年的觸電試水，或許談不上有多成功，但至少讓王衛心里有了底，2011年12月底，在旗下的“順豐寶”正式獲得第三方支付牌照后，他在北京注冊1000萬元成立新公司，正式在電子商務領域發力。3個月后，高端禮品平臺“尊禮會”上線，又過了3個月，定位“全球美食優 選網購商城”的“順豐優選”正式上線。

　　從順豐優選的誕生歷程不難看出，王衛在下一盤很大的棋，順豐 優選只是他布局的一枚關鍵棋子罷了。就王衛的商業邏輯而言，順豐切入電商領域的定位非常關鍵，賣什么倒不重要，關鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優勢和基因潛力。只有充分了解這一點，我們才會明白順豐優選的定位為何總是那樣游離不定，先是高端禮品，后是進口食品，再后來又要涉足生鮮。順豐優選的第一任 CEO劉淼正是因為沒有吃透這一點，他所期望打造一個“銷售健康安全食品的網絡平臺”并非王衛的本意，也缺乏順豐的戰略支撐，所以才黯然下臺。而隨后起用 主管順豐航空的順豐副總裁李東起來掌控順豐優選，深意更是不言自明。那就是順豐優選的定位和發展，必須為順豐的物流大戰略服務。于是，順豐優選開啟生鮮業務，最終是為開展冷鏈物流新業務儲備經驗；放大進口食品業務，則是要充分激活順豐航空這一優質資產的核心競爭力。

　　與 王衛的謹慎沉穩相比，喻華峰操刀“本來生活”的決策過程則充滿了傳奇和浪漫的色彩。2010年8月，喻華峰在辭去網易副總裁職務半年后，便拉來一大筆神秘 的投資，在上海成立了鴻基元投資有限公司，注冊資本達5億元。也許是基于對喻華峰的人品和能力的充分信任，投資方給予充分的授權，不定回投時限，不設項目 方向，全由他來決定。于是，此后1年多的時間，喻華峰和他的老伙伴以及小伙伴們，考察了“基本上互聯網所涉及到的所有行業”的近百家公司后，才決定進軍生 鮮食品電商的。

　　有意思的是，喻華峰雖是報人身份，但多少也與物流快遞界沾邊。眾所周知，他當年是靠 《南方都市報》的成功運營發行起家，雖說后來成立的南方都市報物流部（即今天的南都快遞）與他無關，但其運營班底和管理風格應該都與他密不可分，所以說他是半個物流專家也不為過。而在涉及電商項目的調研考察過程中，對于物流的重要性認知，也應該很有感觸。所以早在2010年11月初，他就決定先投身物流 業，并于2011年4月，在北京成立微特派快遞有限公司，注冊資本1億元。一年之后，又成立了北京本來工坊科技有限公司，注冊資本5000萬元。

　　便是與王衛這樣有錢的業界大佬相比，無論投資物流，還是涉水電商，喻華峰都可謂大手筆，而且起點頗高。然而從一年多的運營狀況來看，順豐優選的小步快進，倒是扎實有效，戰績良好，而本來生活的高舉高打，卻只能說力不從心，毀譽參半。拋開順豐優選背后強大的資源輸入、品牌背書等優勢因素外，順豐優選的運營質量 只所以遠遠高于本來生活，很大程度上也是取決于這兩位大佬級人物的性格基因的。特別是在用人原則和團隊建設方面，能把十幾萬員工管理得井然有序的王衛是商人本色，最看重的是專業和效率；而浸淫傳媒多年，員工管理上限不超過千人的喻華峰則是文人本色，最看重的是情誼和態度。于是，王衛選將，感情色彩很少，只 是選最合適的人到最合適的位置。而老喻帶兵，則是找最信賴的人四處征戰。

　　如果仔細對比雙方的股東架 構和管理團隊，你就會發現順豐優選的決策結構雖有些官僚，或態度保守，或效率不高，但團隊精練，制橫合理。而其管理團隊也是優勢互補。譬如總攬全局的 CEO李東起，或思維有些守舊，但最能理解王衛意圖，而且身為主管順豐航空的副總裁，也能最大程度協同內部資源，優化管理流程。執行總裁崔曉琦雖是新兵，但其在卓越亞馬遜和凡客誠品的豐富經驗和技術出身的優勢，可以最大程度彌補順本優選稀缺的電商基因和管理能力。而主管供應鏈采購的副總裁連志軍，則有著二 十多年傳統零售業的專業經驗，加上京東商城的工作歷煉，則可確保順豐優選的倉儲管理和現貨庫存達到一個較高的水平。

　　反觀本來生活，無論股東架構，還是管理團隊，幾乎清一色的南方系人馬，而且多是跟隨喻華峰多年的戰友、同事及屬下。本來生活團隊中，或是搞發行出身，或直接就是記者轉行。這批人或許喻華峰看著放心，用著順手，但最大的問題就是團隊知識結構太過單一，激情有余，而專業不足，從而造成許多戰略盲點視而不見，而管 理失誤更是一再重復。

　　這種特別的團隊構成和設計，或許與喻華峰的個人經驗和管理偏好有關。老喻是搞 發行出身，經驗也大多是從實戰中來，所以在他內心里有兩個近乎頑固的意識，一是勤能補拙，二是苦能補才。老喻最愛對員工說的一句話，就是“我要不停地用鞭 子抽你們”。在他看來，這些媒體同行們，只要看得多、想得多、學得多，就能很容易成為倉儲專家、物流專家和營銷專家。這也是他當初為何帶領他的老、小伙伴們高強度地“跑路”，參觀了國內幾乎所有電商庫房的動機——名是考察，實是偷藝。然而，坦率地講，這是文人慣有的輕狂認知。拋開個人心智和悟性差異不講， 如果專業如此容易COPY，要學校何用？要研究機構何用？又讓那些從業幾十年的專業人員情何以堪？

　　而在管理制度設計層面，也依然擺脫不了老喻的這種思維慣性。在他看來，團隊管理的真諦就是“以身作則”+“田忌賽馬”。如果說順豐優選的管理是三駕馬車齊驅 并進的話，那么本來生活的管理就有點“分頭賽跑”的意味了。且不說微特派和本來生活網的分開獨立運營，便是各部門間也都是鐵路警察，各管一段，從而無法形成有效的合力效應和閉環控制。本來生活也因此呈現出一個非常荒誕又特別尷尬的現象：一邊廂依靠杰出的營銷創意不斷累積口碑，一邊廂又因管理粗放和協調失誤 而不斷地消解口碑。在特別強調用戶體驗的互聯網時代，這是最可怕的基因缺失和管理黑洞，因為在信息愈發透明和消費者互動愈發快捷的背景下，口碑形成得快，也消解得快。

　　如果不在人事上做根本的調整，本來生活可能會在未來栽更大的跟斗。