??
俞永福回應UC并入阿里：
第一點，我不認為被并購了，很大不同，一般并購其實基本會以現金，不會以大額股票并購。不管BAT所有的并購，廣義上講，我們這個最特殊，也是馬云和阿里以合伙人心態，對待整個UC的團隊，是一次整合。未來，UC團隊變成大阿里。我們也成為個人股東重要之一，
第二點，收購后我的工作不是匯報關系，這跟我性格有關，不會做職業經理人，這也是為什么沒有接受(之前的交易)重要原因。我以后從之前匯報UC董事會，現在變成阿里決策會。
我看到一些報道，這次并購是豪華待遇，這也是我能夠接受的很重要的一個起點，也跟UC跟阿里相識五年有關，相識后走過一個過程，UC創立十年，阿里十五年，這五年一步步走過來，最終走到一起
讓我更深一步認為，馬云更支持我們。我們班委，到各個野戰軍（總經理室）不變。
做這個決定，很慎重。這是怎么講UC也是十年。有他的成長。在這個事情上，不叫艱難，但叫重要時刻。我給全員的信非常快，重要的是內心深處的東西。
我們作為創業者，做很多決策，要回到初心，用戶的需求和痛點是什么，讓我們更聚焦，上一次重要思考是2012年，思考國際化，有很大思考歷程。
因為從來沒有創業團隊這樣，就是當時我們四個人的決定，很樸素，就是UC裝到每一個用戶的手機里。
創業者可以沒有理性，但不能沒有激情。這樣決定做不做，就是國際化那年，這一點上，我們可以放棄很多事情，我們一方面，發展問題，因素越來越多，我們另外幾個事情可以忽略不計，更好滿足用戶，商業化 員工壓力可以釋放，是實現夢想更早了。
2003年，志同道合，分享精神，要分享結果，這些人就是信你嗎，這是我的責任壓力，如果我想更多爭取控制權，晚上市和不上市，對我更好。
第三點，這個方案對員工最好。最大的一筆交易，股票為主，現金為輔，只能是一個區間，根據對阿里市值的估算，超過兩個91的價格。
第二個通過股票方式，分享IPO增值，我覺得我對UC全體員工有交代。
出于挑戰的因素。創業者最大動力，就是自我驅動，人就是跟昨天的自己競爭。創業者，我們走過從0到1，從1到10，成為行業的領先者。
我們站在一萬米的高度，站在高度，看全球互聯網的發展，分管移動事業群，有很多其他要學習和挑戰，讓我更加興奮的一件事情。
這件事情，兩個月吧，4月份，馬云提到這個事情，我們思考了一個月，應該是5月初，五一想的，就做了這個決定。
UC的成長和環境非常具有代表性，對用戶有利，產業有利。11年，和騰訊不愉快，是最艱難的事情，是你不愿意面對的，但是幫助UC從30%到50%，從一個國家到眾多國家反戰，上了一個臺階，對于整個企業非常良性。
中國競爭環境，造就了今天的我們。我們到國際上，基本做減法，因為其他商場上的問題我們都遇到過。
【分析】從入股到控股到全資并購，阿里巴巴何以能步步吃下UC?
事兒發生得很突然。即使是雙方的員工，也很難在第一時間以“內部知情人士”的身份去跟外人詳述始末。
就在一個月前阿里巴巴遞交的初版招股書里，還明明白白地寫著：阿里巴巴持有UC的股份比例是66%。而現在，UC轉眼間就以創中國互聯網歷史紀錄的作價（據傳言在40億-50億美元之間）整體并入阿里，成為阿里繼電商事業群、云計算大數據事業群之后組建的全新業務集群，UC董事長兼CEO俞永福的名號也換成了“阿里UC移動事業群總裁”。
同樣是一個月前的全球移動互聯網大會上，俞永福就曾經賣了個關子，說他“做出了一個重要的決定”，從時間點上看指的應該就是與阿里整合這件事情。別忘了再往前一周，被他稱作是“UC下一個十年戰略級產品”的神馬搜索，就是UC整合了阿里巴巴“一搜”后改頭換面的產物；還有更早的UC瀏覽器PC版，前身也是淘寶瀏覽器。這些高頻率的動作，其實作為這起“中國互聯網歷史最大整合案”的伏筆已經足夠了，為什么還有為數不少的內外人士會覺得“措手不及”？
因為他們還在等俞永福來回答一個問題：作為互聯網行業的典型“變量”，歷來強調“獨立”的UC，為什么最后還是選擇了整合這條路，進入巨頭阿里的體內？
馬云的“合伙人”平衡術
俞永福自己也承認，UC公司管理層“有些不舍”，但在權衡再三后，最終還是做出了“負責任的決定”，將UC與阿里進行全面整合。
錢肯定是其中的一個重要因素，畢竟跟去年百度報出的20億美元相比，翻了不止一番。但科技圈的收購估值其實本來就在一個上行通道，一年一個價，百度的價格放在2013年已經非常有誠意，從變現角度看很難拒絕，如果想要收益回報，要賣那時就該賣了。但最后雙方無功而返，因此從這個角度看，錢也一定不是最重要的因素，況且用俞永福的話說，UC是阿里之外，沒上市的互聯網公司里最有錢的，早就不擔心財務問題。
至于最終影響俞永福和UC選擇的根本因素，《中國企業家》最近一篇稿件的描述可能比較到位：
“有一次聊天的時候，李彥宏談到對于投資并購的態度，他說你看看Google和微軟，他們基本上都是在收購公司，不占少數股權。這態度很明確，他以那樣的公司為參照形成自己的觀念。他對自己的判斷非常自信，不受任何其他人影響，現在百度公司層面基本也沒有人能夠影響到李彥宏決策。因此，即使百度和UC的戰略發展高度協同，俞永福和李彥宏也是匯報關系，而不是合伙人關系。”
而這次馬云的內部信中，則明確表示希望在UC內部找到“合伙人”。這意味著他雖然成為了俞永福名義上的老板，但UC的發展方向和節奏卻依然處于后者的控制之中——鑒于俞永福在移動互聯網行業的豐富經驗，以及UC在這個領域內拼殺十年的戰斗力，馬云不會排斥這么做。
類似的事情在互聯網業內已經有過不少先例，比如UC自己，俞永福當年同樣用并購整合的方式得到了“合伙人”、現任UC COO朱順炎，全權掌管公司的商業化和游戲相關業務。而從全球互聯網歷史看，最著名的“合伙人”應該就是施密特，當年被佩奇和布林從Novell挖角過來，組成了流暢運轉的“Google三駕馬車”。
相處方式上，不是“上下級關系”，而是“合伙人心態”；既保證員工收益、資源調配，又能繼續保持決策獨立性。這種微妙的平衡，大概才是俞永福會被馬云打動的重要原因之一。
上游“變量”補完計劃
當然，老板的個人感性只能是個好苗頭。任何涉及兩家公司間的大整合，如果沒有業務上的契合，再感性的故事也只能是鏡花水月。
其實從純業務角度看，BAT中與UC最契合的不是阿里，反而是最近因為神馬搜索與UC交惡的百度。而那次事件也從側面反映出了瀏覽器與搜索合體的純度有多天然，如果去年百度真的能夠得到UC這個與己身融合度最高的“變量”，而不是91，現在的互聯網格局會是怎樣？別做這種無謂的猜想了。
阿里對UC來說是另一個極端，它的主力產品線群與UC的業務幾乎是落在兩個圈子里，在利害關系上的直接牽連度沒那么大。但從另一個角度說，就是資源重疊度和整合難度都會非常低，基本不會涉及到UC原有的團隊和架構。
如果把互聯網（移動互聯網）產業鏈比作一條河。那么百度、騰訊、360以及UC的位置幾乎全都落在了這條河的上游，以線上的基礎業務為核心流量引擎，驅動相對更下游的業務——期的下游是廣告、游戲、電商，現在則延伸到了真正的線下，打車、實體店、餐飲等。
此前，互聯網戰爭多發生在上游，因為布局實在太過密集，許多業務的關系錯綜復雜，甚至還存在互為流量上下游的不同業務。因此，公司間的大兼并如果發生在這一側的話，整合難度會比較高，因為剔除多余資源、優化效率結構是難免的。
阿里的特殊性在于，雖然整體起源還在線上，但因為位置處于產業鏈的相對下游，早期的布局發展相對順暢。擊垮易趣之后的數年內，阿里的主力電商業務幾乎處于“競爭真空期”（那會兒京東還不成規模，騰訊則電商基因太弱），因此避開了上游的大多數慘烈競爭——那時有3Q大戰、3B大戰、UQ大戰等，卻很少聽說阿里和誰打起來了。
但最近，隨著移動互聯網席卷全行業，以及騰訊微信的閃電崛起、往產業鏈下游的急行軍擴張，阿里面臨的競爭強度突然大幅提升，去年底兩者之間展開的“打車大戰”、“移動支付大戰”就是典型例子。這也讓阿里開始正視并完善更上游的無線業務布局，去年推出的來往就是一次嘗試。
不過，阿里以實體資源、內容為核心的業務模式，雖然也能在線上囤積龐大的流量，但這種流量的流向是不可逆的，很難回溯、反哺到更上游的業務，這導致阿里在下游那些前瞻深厚的部署，面臨騰訊自上游向下的競爭沖擊。
在這時能夠說服俞永福入伙，不得不讓人佩服馬云的時機和節奏把控力。UC在移動互聯網上游扎根十年的戰斗力對阿里現階段來說是非常必需的，無論是全球擁有5億用戶的UC瀏覽器業務，還是國內第一大Android網游聯運平臺九游、第一大iOS移動應用分發平臺PP助手，都能以UC擅長的移動平臺形態支撐阿里的上游無線戰略，在很大程度上緩解騰訊+微信的強力沖擊。
一種看似合乎情理、但毫無根據的說法是，4月份推出的神馬搜索，是馬云對UC戰斗力的一次小試牛刀。而在神馬上線一周拿下20%的移動搜索市場滲透率、1億的月度活躍用戶之后，阿里就“放心”地在招股書上對UC“濃重筆墨”——強調UC與手機淘寶、支付寶一起，位居中國月活用戶數前五大App之列；而在神馬滿月之際，手機新浪網、央視網、美團網、56、人民網、光明網、易車網等一線網站站臺，確認其成為百度之后的第二大移動搜索引擎流量來源的事實，讓馬云最終下定決心全盤整合UC，這個移動互聯網上游產業鏈中的典型“變量”。
在“下游之王”的庇護下
而對于核心戰力幾乎全集中在上游的UC來說，這樁整合的好處遠不只是財務回報那么簡單，最為可觀的價值可能會體現在他們此前幾乎從未染指的領域。因為阿里龐大的下游資源布局和整合能力，是他們即使再努力多年可能也難以企及的。
中國互聯網格局晉升為“BAT三巨頭時代”之后，阿里的進一步布局也與騰訊、百度繼續圍繞上游資產（主要是各種互聯網、移動互聯網入口）展開有所不同，多是往更縱深的下游去延伸：支付、B2C、團購、物流，甚至還有金融、影視、體育、文化這些與電商或互聯網看似風馬牛不相及的傳統業務。
這些領域的業務邏輯本身與互聯網存在著很大差異，甚至連騰訊、百度這樣的巨頭也很難在短期內有所建樹。而阿里之所以能大膽深入，與他們核心業務的“下游定位”關系很大——與地氣接近，自然就能看到“互聯網眼光”看不到的傳統行業縱深。從這個角度看，阿里已經不是一家單純的電商公司，而是不折不扣的“下游之王”。
UC當然也不可能在短時間達到這種高度，但進入阿里體內，卻能讓他們立刻得到這種資源支持——O2O、與線下傳統行業深度結合的產品布局，在UC的時間線規劃上也會大幅提前。
UC可能獲得的另一種隱性資源是品牌。作為一家平臺型的移動互聯網企業，UC的產品都是以鏈接第三方內容為核心邏輯的。雖然UC的品牌仍然獨立保留運作，但阿里的介入對于其知名度的加成幾乎是肯定的；另一層含義就是背后龐大資源的獲取可能性和業務拓展想象空間。
當然，朋友增加的同時，敵人或許也會增加，俞永福也必須比以前更加長袖善舞，去協調保障全新、但也是更加錯綜復雜的合作關系。
總而言之，從阿里和UC的戰略訴求角度去看這次整合兼并，可以說是各取所需，利好的特征是很鮮明的。但戰略就是戰略，大處著眼不難，真正落實到微觀層面的協同執行上，應對外界一片迷霧般的產業環境，對于雙方來說還有很多挑戰要去面對。
看得見的好公司是一個整體，看不見的好公司藏在細微之中。(文/王哲瑋)
