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海爾“砸組織”、進行組織變革，成為一家“互聯網”公司且不斷學習更適合知識勞動者的管理方式，這是大勢所趨。
在張首席掌管海爾之初，曾經砸過冰箱。究其原因，是為了適應市場法則，即大量銷售階段，消費者對質量穩定的產品的渴望。
如今的海爾在張首席的帶領下 “砸組織”，來進行組織結構的變革，并由過去的科層制的結構變為平臺型結構，海爾叫做“外去中間商、內去隔熱層”。
內去隔熱層就是將內部的管理層去掉，將在全國的2800個縣的信息和總部的信息中心直接連在一起，而中間管理層的4000多人全部都要下崗。這樣做是為了適應市場法則（也就是市場營銷階段），并滿足消費者個性化需求。用張瑞敏的話講：一定要轉型，主要是互聯網帶來的挑戰。
100年前的1913年，福特建立了世界上第一條汽車流水裝配生產線。重力傾斜方式的生產流水作業臺，配件成品由高處向下自然滑動，汽車底盤在傳送帶上以一定速度從一端向另一端前行，逐步裝上發動機、操控系統、車廂、方向盤、儀表、車燈、車窗玻璃，乃至整車成型。流水線前的工人，大都是典型的“體力勞動者”，他們要做的工作就是組裝一個個的“物件”。
流水線在帶來物件的同時，實際上是給流水線旁的體力勞動者帶來了工作內容。因此，表面上看起來流水線是統一了這些物件，實際上是整合了流水線旁的體力勞動者的工作內容。流水線的應用，極大的提高了效率，讓這種大量生產的方式匹配上了大量銷售的市場法則。
流水線生產方式的有效，基于以下2個要素的支撐：
1、當時處于產品的大規模銷售階段；
2、工人是體力勞動者。
隨著時代的發展，德魯克所描述的“知識勞動者”成了企業的主體。這些知識勞動者面對的工作對象不再是“物件”，而是一個個的“事情”，這些“事情”能夠通過互聯網進行分配、生產、交付。可以說，互聯網是知識勞動者的“流水線”。在互聯網出現之前，企業用管理體力勞動者的方式管理知識勞動者，而在互聯網出現以后，企業正嘗試著用互聯網的方式管理知識勞動者。
同樣，由于物質的極大富裕，消費者的個性化需求越來越明顯，同時由于互聯網，特別是移動互聯網的應用，讓消費者能參與到產品價值鏈的全過程中來。假定一個產品的價值鏈是“創意——設計——生產——流通——消費”這5個環節，在互聯網出現之前，即使有個性化的需求，絕大部分的消費者也只能在消費端和廠家互動。而現在，由于移動互聯網的產生，消費者能在流通環節、生產環節、設計環節，甚至創意環節就產生互動。由此，草根逆襲了，進入了消費者主權時代。
正如德魯克所說，組織架構應該追隨策略。張瑞敏砸組織是為了實現海爾的策略，為了能應對“互聯網帶來的挑戰”。
進一步解讀“互聯網的挑戰”就是：
1、互聯網帶來了“市場營銷方式”的市場特點，消費者參與到商品供應的全價值鏈；
2、互聯網是知識勞動者的管理方式，用互聯網的方式進行組織結構優化，探索如何激發知識勞動者動機的路徑。
由此，我們看到了華為也在“砸組織”，其輪值CEO郭平提出華為今年的重點工作之一就是“公司運作要從以功能為中心向以項目為中心轉變”。
用互聯網重構組織架構，至少具有如下特點：
1、改變了任務分配的來源。過去的任務分配絕大多數來自于組織層級的上級，現在多來自于內部價值鏈的下級或來自于企業的外部，也就是客戶端。因而，華為的輪值CEO郭平這樣說：“我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇，頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動就十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發動攻擊，眼鏡蛇的頭部就是我們業務前段的項目經營。小米公司的內部也強調，我們鼓勵小組盡量從客戶那里找到自己該做的事情，而不是去聽領導的指令。”
2、決策重心下移，讓一線指揮炮火。一般企業，將任務分配下去的時候，往往帶著怎么做這個事情的行為約束。而知識勞動者，則需要用工作本身激發自己的工作動機。因此，“怎么做這個事情”的權力需要交給工作團隊或工作者本身。而海爾做得更進一步，將做什么的權力都交給了下級。海爾建了2000多個利共體，也就是自主經營體。他們擁有一般意義上企業所擁有的主要權力：第一，決策權；第二，用人權；第三，薪酬分配權。
3、減少中間層，劃小責任主體，增強組織柔性。一般企業，職能構成的部門往往形成部門間的隔墻，上下級的命令鏈往往硬化了組織層級。知識勞動者的工作，是可以在明確“任務約束”的情況下，減少或消除行為約束的。正如小米的黎萬強說，小米要成為一個軟體動物。小米公司5000多人，組織層級只有三層；創始人組成的高官團隊每人負責一個大部門，然后下面是若干個小團隊，每個小團隊5-10人，一個小組長，這些團隊成員是按需要流動的。
互聯網帶我們進入了新的經營環境——市場營銷方式；同時帶來新的管理方式，也就是更適合知識勞動者的管理方式，這是近幾年企業必須面對的重大挑戰。因此，學習海爾“砸組織”、進行組織變革，成為一家“互聯網”公司，就變得尤為緊迫起來。
