我們見證了太多公司走向另一個極端，為了實現規模效應做出了權衡和犧牲，丟失了我們所謂的“創始人精神”這一新興公司突破萬難取得成功的核心優勢和價值。

　　新興公司如何在不失去創始人精神的前提下把握規模和范圍效應?

　　先來看看公司發展的路徑和他們的目標。大多數快速發展的公司想要的不僅僅是持續提高收入，更致力于成為所在行業的全球領導者。因此，隨著公司收入和客戶基數的增長，他們必須提高自身的能力。

　　他們最初是新興企業，由具有創業家精神、不拘一格的創業家領導。我們在這些企業身上往往能看到這樣的特質：反應迅速、思維敏捷、適應力極強。他們通常對客戶和所在市場擁有獨特的見地，并能借此推動公司增長。他們討厭復雜，不遺余力地維持簡單的組織和產品。

　　但同時他們也意識到，為了實現長久的成功，取得成熟企業那樣的成本優勢和全球化規模必不可少。然而，我們見證了太多公司走向另一個極端，為了實現規模效應做出了權衡和犧牲，丟失了我們所謂的“創始人精神”這一新興公司突破萬難取得成功的核心優勢和價值。

　　這一點也不奇怪。當我們反觀眾多西方企業的成功史時，會發現它們的演變歷程通常是一條直線——從新興企業直接轉變為成熟企業。但在完成這樣的轉變之后，企業的發展卻往往會停滯不前。這些企業不再著力維持簡單性，而是為推動增長付出了許多無用功，導致復雜度不斷加劇。

　　對于規模龐大的成熟企業，領導人所面臨的難題是如何在龐大規模和復雜制度拖垮企業之前重拾創始人精神。另一方面，新興企業的領導人則往往希望另辟蹊徑，避開成熟企業走過的彎路，同時達到全球化的規模。

　　魚與熊掌并非不可兼得。步入全球化舞臺的公司可以抵御這些迫使他們偏離正軌的力量。受規模和復雜度束縛的跨國公司也能重歸“正”途，無論是憑借自身的力量還是與新興企業開展創新的合作。對于CEO而言，問題是：企業目前的發展路線是什么?從新興企業成長為成熟企業?從成熟企業發展為復雜企業?抑或是成為具備卓越的可復制性增長模式的企業?共有三種發展路線：

　　路線1：從新興企業發展為可復制性增長模式：公司規模不斷增長，但始終關注可復制性增長模式，憑借該模式來減少復雜性，并推動其成長為成熟企業。最后發展為具備卓越的可復制型增長模式的企業，實現全球化規模和業務范圍，同時保持獨特的創始人精神。

　　路線2：重拾創始人精神：龐大的成熟企業具備規模效應，包括足以與競爭對手抗衡的市場領導地位、雄厚的資產和廣泛的業務范圍。然而，他們極容易陷入復雜性的重壓，導致面臨真正的風險——變成一家繁文縟節嚴重、后繼乏力的復雜企業，不僅丟失了創始人精神，也開始流失規模和范圍效應。找到最初成功背后的可復制性增長模式，有助于其重返“正”途。

　　路線3：通過創新合作關系重振創始人精神：越來越多的新興企業與成熟企業正在尋找第三種發展路線，在維持規模和范圍效應的前提下，傳承創始人精神。這類似于建立合資企業或“新公司”。

　　企業如何在成長過程中保持創始人精神?

　　要做到這一點，企業必須抵抗住迫使他們向“成熟企業”象限發展的力量，避免在“規模效應”和“創始人精神”之間搖擺不定，面臨脫離正軌的威脅。我們形象地把這些歪風邪力分為“西向風”與“南向風”：

　　西向風：指隨著新興企業擴大規模和范圍，導致其發展為缺乏創始人精神的成熟公司的力量。成功的公司能及早識別“西向風”并采取行動來阻止這股力量。

　　南向風：指導致成熟企業發展為后繼乏力的復雜企業的力量。

　　舉例來說，“點石成金”是“西向風”中的一股力量。很多企業在創立初期增長迅速，特別是來自新興市場的一些企業。這種增長往往來自于專有的人才、資本和政府關系資源。成功會不斷地增強這些方面的優勢，一時間，企業觸及到的幾乎所有一切都變得極具價值。

　　然而，在這看似良性循環的增長背后，復雜性不斷加劇。多種業務導致企業忽略了自己的核心業務。

　　當企業考慮海外擴張時，這一問題立刻凸顯出來。貝恩數十年的研究表明，國際擴張應該建立在強大的核心業務基礎之上，企業在首次涉足海外市場時應該輸出自己最為核心的業務。然而，那些“點石成金”的企業家卻紛紛感到十分困惑，“什么才是我們的核心業務?”

　　“點石成金”的解藥以及抗擊其他“西向風”的關鍵在于了解并依賴引導核心業務走向成功的可重復性模式。以可重復性模式為基礎進行擴張可確保增長的同時不削弱奠定早期成功的創始人精神。反之，可重復性模式還可以在企業擴大業務規模、拓展業務范圍的過程中幫助降低復雜性。