無印良品是一個奇葩的案例，沒有logo、廣告、代言人、繁復的顏色與樣式，業績卻依舊一飛沖天：2010年至2012年，其全球凈銷售額從1697 億日元(約107.8億元人民幣)增至史無前例的1877億日元(約119.2億元)，它有什么樣的產品秘密?

　　1、洞察消費需求

　　2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，并對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。

　　2、變亦不變，使用便利性

　　MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同于一般CD機永遠“平躺”的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置于墻上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。

　　3、對細節變態的要求

　　標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。

　　4、重視每一位消費者，苛求完美

　　關于業績爆棚的管理秘密全在金井政明的手機郵箱內。其中最受其珍視的郵件來自“生活良品研究所”—每個顧客的反饋意見均會直達其郵箱。

　　“這些都是顧客所不知道的，他們不知道這些意見居然社長都會親自看。每分每秒，我都會看這些意見。”金井政明狡黠地說。此類郵件到達的高峰是在周三，總數超過100件，平常亦有30到50件。有人指責某款晾衣架會因紫外線的照射而變脆斷裂，有人抱怨最新款的拖鞋“頭太小”……

　　5、環保、節制的理念

　　日本是一個資源極少的國家，所以他們國家的很多設計都因遵循極簡的理念而著稱。包括日本最流行的禪宗也講究的是“極簡生活”用我們現在的話說就是“極簡樸的生活”，關于MUJI的理念，其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述：“追求的不是‘這樣好’，而是‘這樣就好’。

　　它將價值賦予可接受的質量：節制、讓步以及超然的理性，可稱之為‘全球理性價值’，一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎性’和‘普遍性’。”

　　6、極簡、便利性的設計感

　　追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例，其自有品牌“SAVING”在開發時僅與制造商合作，而MUJI則不同，每件商品從企劃、設計、制造到售賣均需層層把關，均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過，產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”。

　　硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風后過時，商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可，產品才能最終上架。“最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。”金井政明解釋說。

　　金井政明異常強調節制及反流行。金井政明認為過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。

　　為了驅動MUJI實現“使用便利性”，金井政明成立了兩個核心的管理部門并親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所，使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見，金井則開通個人郵箱用于采納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部，其門下設生活、服裝、食品部等三大分支，對產品進行定期檢查更新設計。

　　如此設計流程往往頗費周折。“松井忠三曾經說募集商品設計時，其實是恰如其分地擺蕩在兩條線之間的。這有點像調收音機音量的時候，可能不知道什么樣的音量適合自己，所以你就會去調，再回來一點，又回來再回去一點，就是這樣一個過程。” MUJI中國區總經理王文欣解釋說。

　　例如MUJI一款用于放在冰箱里制作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小，較大的冷水桶無法直立放置，遂將側面設計成平面以便在冰箱里不滾動，桶口亦被密封，防止平放時有水溢出。

　　一些女性消費者反映裝滿水后水桶太重，平放取出吃力，設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺，此后消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進，設計師最終照單全收。

　　為了制定出最佳方案，往往需要郵件溝通無數，最繁忙時甚至在機場進行設計討論，以便討論結束后各自趕赴下一個目的地。

　　7、冷酷的陳列標準

　　在商品開發之外，金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠扎根實用性需求及追求實用便利性的設計，MUJI并不足以令諸多流連于其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之后，沒有logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁復的商品陳列征服顧客。新開門店最辛苦的工作便是陳列，每個門店要為此耗費一至三周時間。

　　在中國，MUJI的陳列標準是日本總部陳列模式同本土VMD構思的混合體。通常，日本總部會給出商品陳列的方法論。例如一個大貨架的底層為銷售區，應方便顧客取貨;中層則為展示區，用于傳達產品用途;高層陳列區則為顧客提供視覺沖擊力。

　　在MUJI的陳列哲學中，所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列規則。待培訓的陳列師必須在店鋪實習6至12個月體察陳列方法，最終方案則需根據中國顧客喜好程度、所開門店周邊狀況、企劃活動主題等進行定制。

　　大的陳列區域確定過后，MUJI還會繼續細分陳列—這則是“說服力工程”中最為耗時的環節。迥異于大多數零售商按照貨架空間大小進行商品陳列的慣用做法，MUJI會先設計出陳列方案，再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具，如此行事的好處在于商品與貨架、商品與道具能無縫融合，而飽滿感會帶給顧客強烈的視覺沖擊力。

　　每一件商品都能在MUJI的商店里擁有自己的精確坐標。VMD會依據總部的基本方法論，為每個貨架設計一張陳列圖。基本貨架用于正常陳列，而側貨架則用于售賣戰略商品和促銷產品。

　　這張圖會精確表示出貨架每一層、從左至右應該擺放哪件商品，并以條形碼進行最終確認。若是大型貨架，VMD則還會配上一張后期完成效果圖。在尚未開業的上海環貿iapm購物中心，在其他門店電鉆轟鳴、燈光布置仍未齊全的情況下，MUJI的門店依靠這種方法已完成近80%的陳列。

　　除了新開門店，陳列師還需操刀門店每月新品、主題及促銷陳列。通常情況下，此類更新會以圖片的形式分發給各門店，店員據此進行陳列變動后，需要拍照交予VMD確認。為了更好地統一70余家中國門店的陳列，MUJI還增設“區域陳列師”一職，用于跟進各門店陳列標準化的執行情況。

　　標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。

　　在占中國總銷售額50%的服裝銷售區，MUJI要求但凡折疊擺放的衣服，必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道—MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口，如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。

　　8、貼心的本地化

　　2012年3月，成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城，記錄下每個賣場里所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量，并向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床，一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。

　　本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發，早年出差到中國，他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小并不符合中國國情。

　　在日本，其國民居住空間較小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的設計寬度為1.4米，而在中國和歐美等地，床的寬度往往為1.6米或1.8米。“尺寸畢竟是中國需求的一部分，如果我們沒有這個尺寸的話，銷售基本上是不可能的。”成川說。

　　本地化運營的另一難題是如何估算產品銷量及訂貨量。對于有銷售參照物的新品，成川會根據以往類似產品的銷售成績推算訂貨數量。而對于缺乏參照物的新品，成川則會聽取中國員工的意見，集體擬定銷售方案。

　　“我們不希望中國員工擔心萬一選中賣不掉怎么辦，而是考慮這個商品怎么做才能銷售更好。”成川卓也解釋說。以MUJI此前從未在中國銷售的被套套裝為例，成川與中國員工商議后決定引入，并大膽讓店鋪作為推薦商品持續半年售賣。如今這套售價高達650元的產品，已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時完全仰仗于感覺。

　　金井政明亦意識到這一點。今年10月，MUJI AWARD設計大賽將由日本移師中國舉辦。金井希望它能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計，并將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部，通過官網收集顧客意見，開發符合中國本地生活習慣的精良設計。作者：東方紫月