莫科公司位于墨爾本，是工程零件制造商，它是唯一生產這種零件的澳大利亞廠商，近年來受到海外制造商的激烈競爭。莫科公司是一個大集團公司的一部分，只有 100 多人，它的會計部門有 6 人，包括一名財務控制員，他的職責特定為把作業成本法導入企業。財務控制員的前一家工作單位是位于墨爾本的汽車零部件生產商，由于那家公司高層對于作業成本法帶來的效益不能認同，他在那家企業導入作業成本法失敗了。

　　這一家集團公司內部以前從未使用過作業成本法，莫科公司是這個集團內第一家成功應用作業成本法的企業。它以前的成本核算系統是傳統成本核算系統，其中制造費用按照人工小時分配。莫科公司的客戶廣泛，產品系列很多，生產過程既有高度復雜的自動化生產也有部分的手工生產。為了滿足客戶的特殊需求，訂單都非常小，因此市場要求公司具有高度的柔性和快速反應能力。

　　莫科公司早在五年之前就開始在現代制造技術方面投資，包括自動焊接機器人等，這導致莫科公司產品的成本結構發生了顯著的變化。現在的人力資源成本僅僅是以前的人力資源成本的一小部分，但是由新技術帶來的成本節約并沒有使顧客獲得好處，也沒有使企業的產品在市場商獲得價格優勢。許多客戶轉向從國外供應商進貨，雖然他們還是希望能夠采用莫科公司的產品。

　　盡管公司的邊際利潤在增長，但客戶還是慢慢地向海外供應商流失。公司不清楚到底是那一部分導致了邊際利潤地增長。只是他們很清楚，目前的會計系統存在不足。因為信息不足，高層無法據此做出諸如價格之類正確的決策。

　　他們從一個前高層經理那里了解到作業成本法，但是他們自己沒有關于作業成本法的任何經驗，既不知道這個系統是如何運作的，也不知道該如何來建立一個作業成本法系統，但是他們認為作業成本法是解決莫科公司目前面臨問題的一個方案。后來，財務控制員被指定為專門在莫科公司導入作業成本法的負責人。接受到這項任務后，財務控制員建立了一個包括他自己、一個制造部門的工程師和一個成本會計師的項目組，在之后的三個月時間里，作業成本法項目小組與公司內部其他部門的人員進行了大量的非正式交流。工程師和財務控制員都全職參與 ABC 實施工作，成本會計師大約把 2/3 的時間投入到這個項目上。

　　該小組為全企業建立了 25 個成本庫，并用了大量的時間就成本動因達成一致。一些認定的成本動因如下：

　　（1）機床調試的頻率（這包括編程數控機床）。

　　（2）制造訂單數量（這是很多作業的驅動因素：包括從報價到送貨的很多作業）。

　　（3）采購訂單數量：這是采購部門工作量的主要驅動因素。

　　（4）產品銷售的商店數量。

　　（5）檢查的次數：很多地方需要抽樣檢查。

　　（6）工作面積分配給過程和設備。

　　（7）單個服務人員成本。

　　很多成本動因對于多個成本庫是相同的，項目小組在成本分配上沒有費多少時間。莫科公司實施作業成本法的軟件系統是基于 PC 的，其中包含大量由財務控制員建立的Excel 表。購買軟件只需要1000 美元，但是需要做很多的基礎工作來使軟件適合公司的特殊需要，另外收集和輸入數據也很花時間。

　　作業成本法系統最初計劃在 40 —50 個產品上試運行，這些產品覆蓋了公司產品的所有系列。當他們分析了產品的同質性后，品種數量降低到 25 個。老的成本核算系統仍舊在使用，主要是為了存貨估價、差異分析、評估勞動生產率。

　　作業成本法系統能夠計算出真實的成本和并用于定價，自動計算出業績計量和產品的利潤率，能給管理上提供很多決策相關的信息，當前年度的預算也將基于作業成本法提供的信息和建立的作業成本核算模型做出。

　　管理層對作業成本法系統的期望

　　在作業成本法介紹到莫科公司的時候，總經理對此全力支持并深刻理解作業成本法產生信息的價值。但是，他沒有想到建立作業成本法系統需要花費如此多的時間和精力。開始實施才一個月，總經理就希望得到作業成本法的結果。財務控制員很禮貌地告訴他：就目前分配給項目組的資源的情況下，這是不可能的；如果要想盡快得到報告結果，他還需要分配得到更多的資源。總經理也面臨著盡快向集團管理層展示作業成本法結果的壓力。為了使自己確信，他對財務控制員的說法進行仔細的分析，他相信財務控制員所說的在增加資源的情況下就可以盡快獲得作業成本法的結果，他答應增加資源，但是他最后并沒有象計劃的那樣為實施小組分配更多的資源。

　　實施中的問題

　　缺少資源是實施過程中的一個持續的問題，尤其是總經理要求盡早拿出結果時。 由于缺乏有相關技能和知識的人員，項目實施之初不得不做大量的培訓。這主要是由財務控制員以非正式的形式來完成，需要時，也會向管理高層做一些正式的培訓，主要講述作業成本法的基本原理以及如何在企業中實施。

　　對于成本會計的培訓在整個項目計劃期間以及實施期間持續進行。作為交流和收集數據的一部分，財務控制員不得不與工會人員打交道。他對工會成員進行了大量的訪談以確定他們一天中是如何支配他們的時間的。在很多情況下，工會人員勉強地回答了問題，并間接地對實施作業成本法表示反對。 他們對如何實施作業成本法，尤其是實施后對他們的工作有何影響保持警惕。他們被告知這只是一個簡單的成本核算系統，總體上，他們認為實施作業成本法對企業的長期的生存發展并無多大價值。

　　作業成本法的實施結果

　　根據財務控制員的消息，莫科公司實施作業成本法帶來了多方面的效益，包括：

　　（1）獲得了更準確的成本信息和定價信息，由此改變公司在市場中的地位；

　　（2）建立針對進口的有競爭力的產品的基準；

　　（3）更好的成本信息使得管理層把一些內部低效率的制造轉向外包；

　　（4）由于針對不同方面更好的衡量，公司作出了更好的資本投資決策；

　　（5）一些消耗成本較高的問題區域被明確，其中包括數控加工段，現在，它的成本已經降下來了；

　　（6） 建立了對改進狀況進行評價的業績評價標準

　　（7）建立了詳細而精確的年度預算

　　盡管實施作業成本法需要花費 12 個月時間，但是公司獲得效益明顯超過投入。簡單地說，作業成本法帶來的效益在于管理層可以使用更精確和更具有相關性的信息，作業成本法為管理層的商業決策提供了一個好的工具。

　　作業成本法系統目前的狀況

　　缺乏適當的資源來支持作業成本法的運行仍然是莫科公司作業成本法系統面臨的問題，這可能會在近期成為一個主要的問題，因為高級管理層發生了變化。在莫科公司推動實施作業成本法的總經理近期離開了，新來的總經理對莫科公司的作業成本法系統不熟悉并且不完全贊同作業成本法的價值。新來的總經理可能不會為 ABC 系統的進一步開發和運行分配足夠的資源，好在集團的高層管理層認識到了作業成本法的潛力，繼續推動作業成本法在集團內的應用。財務控制員一直認為作業成本法對集團的進一步發展來說是一個好的工具，應該在集團全面推廣。在集團內部又成功實施兩個作業成本法系統之后，財務控制員認為作業成本法是對于集團來說是一個 “ 必需的系統，它很顯然能夠解決制造商當前面臨的許多問題，系統提供信息的質量是很高的，促進了基于事實的決策。 ”

　　注：為了保護企業的商業利益，我們隱去了公司的真實名稱，將其簡稱為莫科公司。