菱花集團公司自1979年10月創建以來，始終堅持以市場為導向，以效益為中心，以科技為動力，以管理為基礎，借助規模經濟、成本優勢，在激烈的市場競爭中逐步成長壯大。1979年—2007年間，公司總資產由8萬元增加到14.36億元，銷售收入由42萬元增加到8億元，利稅由5萬元增加到2.32億元，公司規模由過去生產單一的薯類淀粉發展到今天以 “菱花”牌味精為主的跨行業，跨地區的大型企業集團。菱花集團在激列的市場競爭中逐步壯大的原因是多方面的，成本領先戰略無疑是其中關鍵的因素。

　　一、采用SWOT分析法確定公司競爭戰略

　　味精（谷氨酸鈉的俗稱）為氨基酸中最基本的呈鮮物質，是食品工業中最大的增鮮劑。從生產、技術上講，味精生產屬于發酵行業，既具有勞動密集型的特點，又具有生物技術高科技的特點：從市場上看，味精與消費者日常生活較密切，隨著人們生活水平的提高，味精的需求量呈逐年增長的趨勢。

　　面對味精市場的發展前景，菱花集團采用SWOT分析法對公司的外部環境和公司自身的勢態進行分析。所謂SWOT分析方法，既從優勢（Strengths）、劣勢（Ｗeakness）、機會（Ｏpportunities）和威脅（Threats）四個方面進行分析，它是基于企業自身的實力，對比競爭對手，并分析企業外部環境變化影響可能給企業帶來的機會與企業面臨的挑戰，進而制定企業最佳戰略的方法。通過SWOT分析方法（見表），菱花集團制定了適合自己的競爭戰略——以成本領先戰略為主，以目標集聚戰略為輔。

　優勢（S） 　　　　　　　劣勢（W）

　　二、從供應環節中獲取成本競爭優勢

　　味精生產以糧食為主要原料，菱花集團在降低采購原材料價格、加強采購管理方面下功夫，始終保持自己的商品售價低于同類其他產品。如公司直接從農民手中進貨，減少了采購原材料的中間渠道，降低了原材料價格；對中間商進行最高采購限價，在質量和數量上實行嚴格檢驗，堵住了管理上的漏洞。集團總部的電腦系統與運送中心和各地的生產分廠的終端機聯網，當每家分廠在收到原材料時，有關信息就記載到計算機網絡中。當某一原材料庫存減少到最低限額時，就通過計算機向總部發出購進信號，要求總部安排進貨。總部尋找到貨源，便派出離生產分廠最近的運送中心負責運輸。分廠發出訂貨信號后36小時內，所需原材料就會及時運到。這種高效的原材料進、存管理，使公司迅速掌握了原材料進存情況和市場需求趨勢，既不積壓原材料，又不中斷生產，同時加速了資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　三、從生產環節中獲取綜合競爭優勢

　　1、規模經濟。在味精行業中，通過擴大規模來實現經濟效益的增加是比較有效的成本控制措施。菱花集團深明這一道理，重視規模經濟效益，具體體現在以下兩個方面：一方面，基本裝置都在基本要求以上。味精生產是連續流程的裝置生產，裝置的基本規模對效率影響較大。剛開始上味精項目時，公司的資金非常困難，但所上的浸泡罐、發酵罐和結晶罐等裝置都在基本規模要求之上，使得規模經營有了基本的技術保證。另一方面，生產規模的擴大應保證產量或收益的遞增最大，并使之維持生產。菱花集團通過建設多套裝置，獲得公用裝置資源和管理上的規模經濟效益，目前已形成18萬噸的生產能力，大于保本點規模。

　　2、利用各地的資源優勢，降低產品制造成本。菱花集團在選擇生產廠地時，一個重要的考慮因素就是利用各地的資源優勢，以此來降低產品的制造成本。例如，選擇在呼和浩特建設味精生產廠時，就是考慮到當地的玉米以及水、電、煤的價格便宜，結果每噸味精的成本要比總廠低10%以上。

　　3、實現清潔生產，發展循環經濟優勢。菱花集團在行業內率先采用了味精清潔生產技術，在徹底治理高濃度廢水污染問題的同時，從廢水中提取菌體蛋白、硫酸銨等副產品，達到了環境、經濟、社會效益的“三統一”，實現了健康的循環利用，消除了味精工業高污染的制約瓶頸。

　　4、在日常生產和經營管理中降低成本。菱花集團將節約思想貫徹到項目投資、工藝設計、現場操作及管理制度的各個環節。例如，為降低投資成本，公司設計出大棚式發酵車間，技術要求未降低，但投資僅為一般車間的十分之一。再如，公司根據降低成本的要求，用“倒逼成本法”將降低成本的指標層層分解，環環落實。在公司的進料倉，每天數百噸玉米裝卸，卻看不到一粒散落的玉米；在化驗室，一張僅值2分錢的試紙，卻被剪成5段，分次使用；在鍋爐房，職工把每一爐灰渣都翻檢一遍，撿出未燃盡的煤塊。此外，集團的非生產性開支一壓再壓，雖然已是大企業，職工宿舍和集體福利設施也建立起來了，但集團公司的管理層仍然在一座普通的舊樓里辦公，高層人員不配專用小車，公司固定資產投資中只有7%用于非生產性設施。

　　四、從銷售環節中獲取成本競爭優勢

　　1、通過大規模銷售獲得規模經濟效益。目前菱花集團銷售公司在全國擁有650個二級經銷商、81000多個銷售點。大規模的銷售量不僅實現了單個裝置的規模效益，而且獲得了多套裝置的復合規模效益，同時也為今后進一步的規模擴張奠定了基礎。

　　2、銷售環節中的物流管理。菱花集團首先借助現代化的信息管理系統控制來降低銷售環節的物流成本。通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，控制物流成本發生的可能性。其次通過效率化的倉儲來降低銷售環節的物流成本，比如，對全國市場區域的倉儲進行重新整合，對產品的倉儲、轉庫實行統一管理和控制。

　　3、強化銷售費用的管理。味精作為人們生活中的必需品，促銷力度和營銷策略的大小在較大程度上決定了銷售的進展。公司每年只做幾次系統化、集中式、針對性的宣傳。萎花集團認為，價廉物美的商品就是最好的廣告。公司對銷售費用的預算、申報、使用、報銷等進行全程控制，并建立審核機制加強對銷售費用的管理。