過去20年間，筆者曾與多位科技行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者共事，也親眼見證了風(fēng)投產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體(Venture Industrial Complex，VIC)急劇提升的影響力。筆者所謂的“風(fēng)投產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體”是指風(fēng)險(xiǎn)資本家、博客寫手、導(dǎo)師、顧問、種子基金、加速機(jī)構(gòu)和各種會(huì)議組成的松散組織，他們讓美國人醉心于為了謀取私利，不惜孤注一擲地投入創(chuàng)業(yè)。

　　經(jīng)常關(guān)注科技新聞的讀者肯定認(rèn)為，要建立一家成功的初創(chuàng)公司，唯一的途徑就是學(xué)會(huì)編程，從大學(xué)退學(xué)，找風(fēng)投公司融資5,000萬美元，最后根據(jù)點(diǎn)擊量、瀏覽量、收藏?cái)?shù)量，或收益和利潤等其他指標(biāo)，把它高價(jià)賣給谷歌(Google)。聽起來是不是很像一個(gè)了不起的創(chuàng)業(yè)故事?但如果這種白手起家的創(chuàng)業(yè)最終大熱倒灶，恐怕就不會(huì)有人覺得它好玩了。

　　這些聽上去了不起的創(chuàng)業(yè)故事充斥著許多頗具影響力的商業(yè)和科技出版物，扼殺了真正的創(chuàng)業(yè)精神。然而，推動(dòng)這種宣傳符合VIC的自身利益。我猜，通過認(rèn)同和鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者走上這條道路，這個(gè)“中間產(chǎn)業(yè)”所產(chǎn)生的利潤要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于所有選擇這種途徑的初創(chuàng)公司創(chuàng)造的利潤總和。

　　寫到這兒，讀者們肯定在想：“但你忘記了精益創(chuàng)業(yè)模式。在這種模式下，創(chuàng)業(yè)者一切靠自己，想方設(shè)法降低成本，絞盡腦汁尋找成功的方法。”我的回答是：看看周圍那些宣揚(yáng)這種方式的人。他們也是VIC的一員，只不過換了一套說辭而已——從精益創(chuàng)業(yè)開始，等到時(shí)機(jī)成熟，向能真正告訴你如何實(shí)現(xiàn)增長的風(fēng)投機(jī)構(gòu)大規(guī)模融資。精益創(chuàng)業(yè)往往意味著盡可能減少引進(jìn)外部資本，但事實(shí)上，如果創(chuàng)業(yè)者在一個(gè)行業(yè)內(nèi)有深層的關(guān)系，真正了解客戶的需求，他在創(chuàng)建公司的時(shí)候就不應(yīng)該募集外部資本。

　　到目前為止，在公司盈利之前，大多數(shù)科技公司創(chuàng)始人一直都是依靠自己的個(gè)人積蓄，但這種方式很少能得到媒體的關(guān)注。一個(gè)人在一個(gè)行業(yè)內(nèi)工作了二十年之后才靠著自己的積蓄開了公司，目前公司位于亞特蘭大或達(dá)拉斯等二級(jí)科技市場(chǎng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，大約有兩百名員工，這樣的故事聽起來有些平淡，不夠令人振奮。但這才是媒體應(yīng)該宣傳的故事，因?yàn)檫@是可以實(shí)現(xiàn)的、常見的創(chuàng)業(yè)過程，正是這樣的公司推動(dòng)了美國經(jīng)濟(jì)的增長。

　　我在這里諷刺VIC并不意味著我不尊重那些熏熏然接受了眼下這種模式的創(chuàng)業(yè)者。他們大多數(shù)人只是了解得不夠透徹：他們周圍的顧問，他們就讀的商學(xué)院，盯著他們的那些博客寫手們，大家都在塑造這樣一種理念：只有這才是唯一的正途。還有另外一些人，他們只是想感受一下項(xiàng)目展示日上聚光燈的熱度，最后能像某位曾經(jīng)的大學(xué)同學(xué)、如今的Facebook第十號(hào)員工一樣，變成有錢人，而且剛剛買下了一座小島。

　　但創(chuàng)業(yè)絕不是這樣的。創(chuàng)業(yè)是一個(gè)緩慢積累財(cái)富的過程。

　　我接觸過許多成功的科技公司創(chuàng)業(yè)者，他們把公司做大，并實(shí)現(xiàn)盈利，根本沒有求助于VIC。這些創(chuàng)始人憑借自己的積蓄、客戶關(guān)系和一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣，取得了成功。許多創(chuàng)業(yè)者是因?yàn)樵谝粋€(gè)行業(yè)內(nèi)工作超過十年，無奈之下才選擇創(chuàng)業(yè)。他們用許多年的時(shí)間，通過一次只攻克一位客戶的方式，逐漸建立起自己的公司。他們自己持有公司的全部股份，從第一天起就要以盈利為原則。

　　通過這種方式創(chuàng)業(yè)，可以讓自己在犯錯(cuò)誤的時(shí)候更加靈活，不用擔(dān)心風(fēng)投終止合作。雖然這種方式很少受到媒體的青睞，但好處是創(chuàng)業(yè)者可以自己控制發(fā)展的速度，自己決定在什么地方投下賭注，以及什么時(shí)候?yàn)閳F(tuán)隊(duì)增加什么樣的人才等。俗話說得好，收入是虛榮的，利潤才是理性的。

　　但知道這種方式和是否適合這種方式卻是兩回事。你需要對(duì)推動(dòng)一個(gè)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)有深入的理解，要充分了解行業(yè)內(nèi)客戶的需求，要擁有能在長時(shí)間的不確定性中堅(jiān)持下來的勇氣和資金，要具備在面臨問題時(shí)做出改變的自我意識(shí)，要有足夠的自信，能在身邊籠絡(luò)一批比自己更聰明的人，還要有勇氣面對(duì)“知音難覓”的局面。

　　這才是創(chuàng)業(yè)者們一直以來的創(chuàng)業(yè)歷程。只是如今很少有人會(huì)再提起這樣的故事。(譯者：劉進(jìn)龍/汪皓)

　　本文作者德文•馬修斯是投資公司Chicago Growth Partners的主理合伙人。