1998年上半年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。
　　牛根生找到董事長鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。
　　牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話：沒有這個意思啊，你誤會了！牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發現自己的環境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說：鄭大哥，如果你想讓我離開，我現在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業的發展。鄭俊懷臉色有些難看，但還是說：我并沒有這個意思啊！牛根生接過話，說了一句：那我就收回這個辭呈！當牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說：你先回避一下，我們討論討論再做決定！牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：伊利有他沒我，有我沒他！會后，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生：你不是想辭職嗎？那我免你的職。我們采取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學進修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外；第二，學習時間不能少于兩年。 “在伊利待了16年，你的業績很好，員工也很愛戴你，突然不明不白地離開了企業，既不反抗，也不喊屈，你當時真能心平氣和地接受這個現實嗎？”記者問。
　　牛根生皺了皺眉頭，非常動情地說：我當時非常難受，一生當中我非常難受的有那么三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。
　　流放北大，面壁十年圖破壁與伊利風雨同舟了16載的牛根生就這樣來到了北京大學，整天騎著一輛破自行車穿梭于各個教室之間。當老牛坐在教室里聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的學生，老牛當時已經40歲。“我當時也不知道是光榮呢還是可恥？到了北大，人家問你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起來不和諧啊。好在我在社科院有一個文憑，當時辦的是教師進修，我就自封了一個訪問學者。”訪問學者并不好當，牛根生必須首先化解掉內心的委屈和痛楚，方才能靜下心來融入到陌生的校園環境當中去。
　　從伊利開始就跟隨牛根生的一個部下告訴記者：老牛從北大回來之后，無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。面壁十年圖破壁，當他結束學習的時候，蒙牛的草稿或許已經在他的腦中形成了。
　　破釜沉舟，置之死地而后生“我這樣的人你們要嗎？”1998年年底的一天，已經正式從伊利辭職的牛根生溜達著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘柜臺前詢問來招聘的人。“你多大了？”對方問。“40歲。”老牛回答。“對不起，你這樣的年齡在我們企業屬于安排下崗的一列。”對方直言不諱笑著回答。
　　既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結果是一種無形的力量讓這個計劃難產。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影并沒有散去。
　　就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這里。
　　牛根生想了想自己的困境，然后對他們說：哀兵必勝！既然什么都不讓我們干，我們就再打造一個伊利！大家起個新名字吧。結果，大家起了一個名字叫蒙牛。
　　1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是蒙牛乳業有限責任公司，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人。牛根生曾經告誡他們不要棄明投暗，面對無市場、無工廠、無奶源的三無環境，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。
　　剛過了8個月，1999年8月18日，蒙牛就進行了股份制改造，名字變為內蒙古蒙牛乳業股份有限公司，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發起人是10個自然人。按照出資額度排序，他們是：牛根生、鄧九強、侯江斌、孫玉斌、邱連軍、楊文俊、孫先紅、盧俊、龐開泰、謝秋旭。其中，鄧九強是呼和浩特市輕工機械有限公司的老板，給蒙牛提供冰淇淋、牛奶工業設備，后來投奔牛根生成了牛根生的副董事長。謝秋旭是廣東潮州陽天印務有限公司的董事長，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包裝盒的時候，認識了牛根生，并且成為老牛的摯友，后來又和蒙牛合作，并且在一段時間之內是蒙牛最大的自然人股東。其他人大都是原伊利公司的管理與技術人才。
　　秘密談判，虛擬經營萬事開頭難！就在呼和浩特市一間53平方米的樓房內，牛根生從家里搬來了沙發、桌子和床，蒙牛的發展奇跡由此拉開序幕。知己知彼，百戰不殆！牛根生知道自己的短板是無市場、無工廠、無奶源，他也知道自己的長板是人才。跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態奶、冰激凌、策劃營銷的一把手，他們在生產、經營、銷售、市場、原料設備方面在行業內都是頂尖的人才，老牛決定采取虛擬經營的方式，用人才換資源。因為伊利從中作梗，開始虛擬經營的幾次談判被攪黃了，牛根生只好明修棧道，暗渡陳倉。1999年2月，牛根生經過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業簽訂了合作協議，牛根生派楊文俊等8人全面接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業帶來很好的效益的同時，蒙牛的產品也由這家工廠新鮮出爐。老牛是個明白人，借雞下蛋只不過是權宜之計！1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠在哈爾濱工廠的8人團隊遙控指揮，開始生產第一批蒙牛產品，同時搖身一變成了民工頭，在距離呼和浩特和林格爾縣一片比較荒涼的不毛之地上熱火朝天地建起了自己的工廠。
　　廣告牌被砸，因禍得福1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛的廣告：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！5月1日，就在老百姓討論“蒙牛”的余熱還沒有結束的時候，48塊“蒙牛”的廣告牌一夜之間被砸得面目全非。蒙牛的廣告牌被砸反而使得社會關注蒙牛的熱度再次升溫，蒙牛開始變得“愈神秘，愈美麗”。當時的媒體記者順藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，發現此人竟然是伊利曾經主管生產經營的副總裁牛根生。牛根生不愿意接受媒體采訪，但是很愿意和記者聊聊，聊的過程，記者發現呼和浩特竟然還有這樣一位極具個性的企業家。
　　蒙牛的廣告牌到底是誰砸的？牛根生沒有給出答案，在老牛看來，答案是眾人皆知，但他寧愿讓大家伙心照不宣。
　　蒙牛到底是誰的企業？牛根生說注冊人不是他，因為環境險惡不允許他出頭露面。
　　蒙牛是在克隆伊利嗎？牛根生說不是克隆而是補缺，他提到了可口可樂和百事可樂、寶馬和奔馳共同競爭卻能發展得更好的例子。
　　韜光養晦，得道多助1999年初，牛根生雖然隱姓埋名躲在幕后，也沒有逃脫繼續受打壓的命運。競爭對手為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛有的牛奶車半路被截，牛奶被當場倒掉。
　　為了減少沖突和不必要的麻煩，同時最大限度地保護自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不干(不建奶站)；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干(不收)；凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不干。
　　同時，牛根生啟動“中國乳都”的概念，通過公益廣告的形式打出“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內蒙古所有的乳品企業打上“一榮俱榮，一損俱損”的烙印。這樣做的直接結果是，蒙牛贏得了政府的支持，使自己的命運和內蒙古的經濟發展大局捆綁在一起，抬高競爭對手的同時保護了自己。
　　牛根生又不是三頭六臂，他就是一天不睡覺，頂多也只有24個小時，他怎么能夠同時操作這么多事情而又讓陣腳不亂呢？
　　“一個人死了如果還可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業是有可能的。我在做蒙牛之前，養牛、種草、干乳業，我已經做了21年，公司從小到大、從無到有的整個過程我都經歷過。21年之后，我又重新從零開始做乳業，我就回過頭來想過去經歷的那些事情：當時，我每一年都做些什么事情，現在重新來做，做對的事情能否提高效率？那些曾經犯過的錯誤能否不再犯？這就是熟能生巧、厚積薄發。”老牛如是說。
　　我對伊利的感情不比蒙牛少2003年，伊利為了慶祝股份制創立十周年而舉行了一場聲勢浩大的慶祝活動。令鄭俊懷和所有伊利人沒有想到的是，牛根生不請自去。老牛當場對伊利的員工說了一番至情感人的話：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年華，奉獻給了伊利，在這里流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多！所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少。活動結束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對面的茶幾上。或許這證明了老牛對伊利的復雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什么。但是，無論如何，牛根生在伊利的這招情感行動收到了效果，至少是讓那些認識或者不認識牛根生的伊利員工對老牛有了些另外的看法。