提起《知音》恐怕很少有人不知道，而胡勛璧可能很少有人熟知。這位新聞實業家正是將《知音》一手帶大的期刊巨子。在經歷過期刊發展整整三十載后，胡 勛璧清楚地知道，怎樣在風險和壓力下做好準備，迎接新媒體給閱讀市場帶來的沖擊。“市場是用來開發的，而不是分食的。”胡勛璧無疑用穩健的步伐回應了“傳 統期刊越來越難辦”的質疑。
　　胡勛璧，生于1954年，湖北武穴人，《知音》雜志社社長、總編，知音出版實業集團公司總經理3萬元起家年輕時的胡勛璧“回鄉”期間做過民辦教師、生產大隊團支書，業余時間進行新聞寫作。從宣傳干事到地區團委宣傳部長，再到記者、編輯組長，直到1985年創辦《知音》。
　　“我心中要辦的刊物應該是真實記錄讀者的人生，我們講的故事要能夠震撼讀者的心靈，人物和故事要體現對讀者人性的關懷。”胡勛璧這樣說?？?萬元起家的《知音》雜志社，如今已有一串讓人驚嘆的數字：總資產7.68億元、凈資產5.22億元，年經營收入3.48億元……胡勛璧清楚地記得，《知音》的創刊號是48個頁面，售價三毛五，很受讀者歡迎。“第一期就實銷了40萬份，這在中國的期刊史上還是第一次，到現在都沒有被突破。”
　　說起這些，胡勛璧覺得很自豪。盡管曾經很“得意”，但胡勛壁更重視《知音》之后的發展。如今，胡勛壁的集團還下屬印務公司、網絡公司、影視公司、動 漫公司、文化公司、物業公司、木蘭花家政服務公司、知音加拿大出版公司及武漢信息傳播職業技術學院等9個子公司和單位，形成了以《知音》雜志為核心的刊報 出版、動漫開發、廣告經營、書刊發行、網絡媒體、影視制作、印刷制版、物業開發、高等職業教育等多元產業構成的產業格局。
　　作為見證中國期刊發展的前輩之一，胡勛璧是有遠見的。
　　“中國期刊市場的現狀基本是以一種傳統期刊、文化綜合類期刊為主。”但他認為，從長遠需求來看，財經類、時尚類期刊將在未來期刊發展中占領更多市 場。“財經刊也好，時尚刊也好，它們跟海外合作得比較多，在讀者中的影響已越來越大。我們想要在期刊業方面不斷的發展、擴大，必須發展財經刊和時尚刊。”
　　胡勛璧只給記者舉了一個例子。2008年知音產業發展的另一個新亮點是《新周報》，該報是一份綜合性文摘周報，2006年9月創刊，2008年期發 行量突破30萬份，成為知音傳媒集團旗下又一份發行量過百萬的報刊，到今年3月，其月發行量已突破200萬份。“目前正在籌劃出版精華本和珍藏本等副產 品。”胡勛璧覺得，摸準了期刊發展的大動向，剩下的就是如何規劃和引導自己現有的期刊往這條路上走。
　　傳統期刊還是主力軍盡管財經類、時尚類期刊發展來勢洶洶，也有人曾預言《知音》、《讀者》等傳統刊物將退出歷史舞臺，不過胡勛璧還是堅持認為，傳統刊物依然是期刊市場主力。“文化類、生活類的雜志不但不會退出歷史舞臺，相反，它們依然會以較大的發行量占領市場，成為期刊市場的主力軍。”
　　胡勛璧如此辯駁并不是因為他是《知音》雜志的總編，他對記者說出了他如此判斷的依據：從讀者分眾來講，文化生活類期刊市場遠遠大于時尚、財經類期刊 市場，并且現實已經表明，讀者的交叉閱讀是客觀存在的，一個讀者可以看《知音》，也可以看《時尚》，并不沖突。有一個不完全調查顯示，媒體業發達的西方國 家的讀者，一個人要閱讀數種甚至數十種雜志;從期刊市場來看，中國期刊市場遠未飽和、前景依舊廣闊，盡管現有期刊數量眾多，但無論從數量還是質量上都遠不 能滿足讀者的文化消費需求;從期刊文化淵源上講，我們大眾文化生活期刊，是在中國本土創辦、是在中國讀者的希冀中誕生和成長發展的，與自己的讀者有著天然 的文化、思想和情感上的聯系。因而它在傳播民族優秀文化方面所具有的優勢，以及對讀者所具有的獨特的文化魅力，是其他種類的期刊所難以取代的。
　　1985年1月創刊時，胡勛璧領導的《知音》就把創造鮮明的質量特色作為發展戰略，率先在中國期刊界推出了具有哲學理念的“人情美、人性美”辦刊宗 旨，并為此具體確立了“深入社會、深入生活、深入心靈”的編輯方針，力求把平凡生活中折射出的生活哲理和人生真諦最及時、最充分地展示給讀者。《知音》這 種“人本精神”和“貼近讀者”的全新形象令人耳目一新，這也使得《知音》成為當時全國期刊市場中成長最快、最為轟動、最知名的雜志之一。
　　然而從1987年下半年到1989年，胡勛璧和他的團隊跌入莫名低谷期。
　　《知音》發行量開始大幅度下滑，期發行量一度不到50萬份，當時不少編輯對自己的刊物所追求的“人情美、人性美”內容特色產生了懷疑。而真實的原因是由于大家隨著時間的推移，失去了創業初期的熱情，身心和意志出現疲憊，稿件質量不斷下降，因而背離“人情美、人性美”特色越來越遠。
　　為了重塑《知音》的品牌形象，胡勛璧和他的團隊提出了“篇篇可讀、期期精彩”的質量目標，并充實編輯力量，加強和改善對編輯的管理。隨著刊物質量不 斷提高，“篇篇可讀、期期精彩”成了讀者對《知音》的由衷評價?！吨簟返陌l行量開始了第二次攀升，并于1999年縮短出版周期，在全國率先改為半月刊。
　　員工眼中的球型人才夜已深，QQ上那位向我透露“情報”的仁兄還在線，知道對方是在忙于趕稿。
　　“你眼中的胡勛璧是怎樣的?”
　　“球型人才。”
　　“?”
　　“綜合型、立體型，在各個方面都能玩轉，游刃有余的人才。”
　　的確，胡勛璧在管理創新上有一套?？v觀知音的發展史，歸根結底是一部管理機制和制度的改革創新史。與胡勛璧一起創刊的同事都知道，從創刊那天起，他們就著力于建立工資獎金的分配激勵機制，建立人才使用上的競爭機制，建立科學規范的經營和行政后勤管理機制。
　　為了適應知音產業的規模化發展，胡勛璧一方面教育員工正確對待《知音》所具有的優勢和面臨的危機;同時在管理上進一步改革和創新，引導員工加強責任感。
　　胡勛璧首先改變的是管理模式，他將原有的“塔形”管理改為“扁平式”管理。“當雜志社僅僅只有一本雜志，總共也不過十幾個人或幾十個人的時候，雜志 社的一把手可以一竿子插到底，其他副職雖然名義上有分工，但發揮的是一線骨干的作用。當后來產業發展多了，人員越來越多的時候，副職負責人就變成了名副其 實的‘分管領導’，還有隨之產生的部門負責人這個層次，這樣就形成了從老總到副總再到部門負責人直至員工的四級梯形結構。”
　　《知音》人稱這種管理為“塔形”管理。這個“塔形”管理結構的任何一個環節出現障礙，都將造成管理渠道無法暢通。而且中間兩個層次在工作上可以互相推諉，不容易分清責任。以上兩個問題嚴重影響了管理效率的發揮。
　　胡勛璧介紹，知音開始實行“扁平式”管理，就是減少副總經理這個管理層次，改為由總經理和副總經理組成的總經理辦公會直接管理各個編輯部門和行政經 營部門。這種“扁平式”管理不僅有利于克服“塔形”管理方式的缺陷，而且由于副職負責人從瑣碎的一線管理事務中解脫出來，參與高層管理，而大大加強了集團 管理的宏觀調控能力。再就是由于強化了基層部門負責人的工作責任和作用，有些過去需要高層協調的問題現在基層部門就能解決，從而有效地提高了管理效率和整 個管理機制的反應能力。“現在產業不斷發展、規模不斷擴大，管理方式不可能總是‘扁平’的，但‘扁平式’管理的原則應該堅持，這就是管理核心盡量接近一線 業務部門。”胡勛璧頭頭是道。
　　在對雜志社的組織管理架構及其運作方式進行改革調整的同時，胡勛璧還對以財務為核心的內控管理、人力資源管理和薪金分配管理等方面的制度進行了探索 和改革。比如知音雜志社過去對編輯全面實行“版面工資獎金制度”，將編輯的工資獎金全部與版面掛鉤，這種分配方式在出版業剛剛走出鐵板一塊的計劃經濟和 “大鍋飯”盛行的年代，能有效調動編輯的積極性，但這種分配方式也有弊端，不利于編輯的職業精神和職業道德的培養。
　　單純按編輯發稿版面的多少計酬，容易導致編輯片面追求發稿量，而不愿意花時間和心血認真編輯加工稿件，成為單純的組稿機器;而且編輯由于長期疏于對 文章的精加工，以及對文章主題的提煉和題材選擇的研究，不僅全面的業務能力無法得到提高，組稿能力也會大打折扣。此時，他們的眼光和胸懷，使他們很難發現 和駕馭真正有分量的、具有撼動人心力量的稿件。“雜志編輯是極具創造性的工作，單純在工資獎金上精確計算，或者簡單地實行獎懲等強力措施，都不可能產生真 正的效率和效益。于是，我改變原來單一按完成版面數量對編輯進行考核管理的方式，實行‘全程跟蹤、全方位考核、全面培養提高’的‘三全’考核管理方式。并 將單純的‘版面獎金’分配方式改為，經全方位考核后確定編輯的工資獎金等級，實行級別工資獎金與版面獎金相結合的分配方式。”事實證明胡勛璧是對的，管理 制度的創新，給集團化運作帶來了高效率，實現了《知音》發行量的再次攀升。