1994年，陳平和幾個朋友赤手空拳在北京做起了送快遞的買賣，冬天大家要在平房里圍著一個鐵皮爐子煮東西吃，夏天談事情得鉆到蚊帳里躲著蒼蠅、蚊子和臭蟲。當時他34歲，剛剛從日本歸來。2009年3月，和大股東不和離開宅急送后，他成立了“星晨急便”，開始第二次創業。此時他年近50。
　　宅急送從創立到2006年收入13億的頂峰時期，花了13年時間。而對于第二次創業，陳平只給自己“三五年”時間：“到2015年，也就是我55歲生日的時候，如果沒有成功，我就認命。”
　　這次并非白手起家他把自己所說的“成功”，劃分為三個階段：第一，建立物流網絡，重點省市覆蓋到鄉一級，非重點省市覆蓋到縣級；第二，針對電子商務的物流、信息流、資金流開發的四個產品使用并完善，三流閉合的生態圈做到無縫連接；第三，企業產生一定行業和社會影響，向資本市場邁進。
　　陳平不認為自己“三五年要成功”的目標是操之過急。“宅急送的成功是花了十幾年時間，可當時的創業屬于‘四無’：無資金、無項目、無經驗、無人才。現在錢也有了，經驗也有了，什么都有了。”
　　陳平所說的“錢有了”，是指從宅急送走的時候，他的兩個哥哥——董事長陳東升和總裁陳顯寶給他的一筆錢，外界稱有3000萬。同時他還在和風投接觸。掌管宅急送時陳平已經積累了和PE(私人股權)、VC(風險投資)打交道的豐富經驗。
　　陳平出走時，有一幫宅急送的人員跟隨，或許就是他所說的“有人才”最重要的一部分。而“有項目”，陳平稱星晨急便的業務核心，就是電子商務配送，這里的電子商務也不止是網購，而且包括了店購、網購、申購、3G手機購物和DM購物，有他的話來講，電子商務不是“一指殘”而是“五指通”。
　　不會再做普通快遞公司宅急送的標志是一只猴子拿著包裹攀援，而星晨急便的標志則是猴子同時抱著包裹和一只小猴。和“宅急送”這三個字一樣，“星晨急便”也充滿著日本語言的特點。有人說，星晨急便處處有著宅急送的影子，但陳平堅決認為星晨急便和宅急送做的事情不一樣。“十幾年過去了，我要再創業不做一般的快遞公司，因為已經有很多了，我再做就是浪費資源。”陳平說。
　　“飛機上天、公司上市、企業上榜(500強企業榜)”是陳平為宅急送設定的理想，談及這個著名的理想，他坦言這“帶有濃厚的傳統企業色彩”，并且“已經不合拍”。二次創業，他的新理想是注重客戶體驗，把一切不好用、不方便的地方改掉；讓企前無店鋪、后無庫房，不愁賣貨。
　　外界經常這樣評論陳氏兄弟：陳平滿腦子新點子，有闖勁兒，熱情；陳顯寶老道穩重，穩扎穩打。
　　陳平自嘆，經過了宅急送這一番波折后，他的性子也變了，“不那么急了”。以前的陳平，腦子里天天有想法，一有點子就要馬上執行，給屬下下任務，完成不了就要吼，要叫。“下邊的人還沒領會，就被催著去做，囫圇吞棗，很多好想法都沒能執行，浪費掉了”。
　　宅急送成立不久的時候，還沒有實力招足夠的小件派送員，就模仿日本快遞公司簽“代售點”，讓商店、學校、賓館等幫著收貨。在陳平的“吼叫”中，下面完成任務一樣簽了一批洗腳房、小超市，拿著數字來交差，但沒有對代售點的培訓方案，如何收貨，如何稱重、收多少錢，派貨如何簽收等等，結果沒有能真正執行下去。
　　“現在我又做代售點，這回肯定能成功。”陳平說，這回他把這個想法詳細將給下屬，大家開會討論，把每個環節細化。
　　這是陳平總結掌舵宅急送時的教訓。“另一個最大的教訓就是，股權可以稀釋，但在企業未正規到自我運行時，決策權和管理權一定要牢牢掌握。”陳平說。
　　但他始終都認為，自己在宅急送的15年間，“沒有任何方向性的錯誤”。
　　對話摘要記者：大家知道星晨急便要做電子商務，通俗地講，它和申通、圓通做淘寶的配送有什么區別？
　　陳平：有兩個不同。第一，我們把服務產品化，按照電子商務的物流、信息流、資金流需求開發了不同的產品。信息流方面有“一健樂”，下單、查詢、賠付等都在網絡上完成；物流方面有“快遞寶”，包含分倉，退、換貨，收款和先行賠付；還有“喜刷刷”解決資金流問題，無論是現金、銀行卡、支票，都可以轉換成我們的預支卡，在這個終端上刷。這些產品靠什么？靠軟件的工具固化，再進行商業運作和服務，這個是跟傳統的企業非常不一樣的地方。
　　第二個，我們運用了云服務的互聯網理念，就是說星辰急便只做中央的數據庫或者服務器，或者是核心的CPU，終端的使用者我們就用連鎖加盟的形式，他們只完成取貨和送貨這一個動作。
　　記者：我們現在營業額是多少？近期的計劃是什么樣的？
　　陳平：9月份流水是700萬多一些，從3月15日還不到7個月，收入月環比增長50%，包括為客戶收款。年底應該突破1000萬月收入。
　　今年8月份，我們配送點在廣東、浙江、江蘇三個最重要的省份做到鄉一級無盲區。第四季度的工作是再夯實這三個省覆蓋面。明年一季度計劃把山東、天津這一帶要覆蓋到縣。二季度可能就要把像成都、武漢、西安，省里面覆蓋到縣。
　　記者：為什么選擇加盟的方式？宅急送之前全是直營的，而且整個行業都有從加盟到直營的趨勢，因為加盟不好管理，比如互相扣貨。
　　陳平：我們和傳統加盟不一樣，傳統的加盟自己不提供任何公共服務的。我們只加盟終端，物流的最重要的是中轉站、基地，這些核心的東西自己做，開拓市場也由我們做，比如最近剛和淘寶談了合作，簽好協議后所有終端就可以做淘寶的快遞。
　　肯德基、麥當勞也是加盟的，不是說用了肯德基、麥當勞的牌子就是加盟了。設備、技術、員工培訓、原材料，包括店面設計都是由肯德基、麥當勞提供的。全球的肯德基、麥當勞東西都是一樣的，味道是一樣的，店面風格也是一樣的。主要要管理好。
　　管理得好，加盟有三個優點。一是擴張快。二是積極性高，因為加盟商是按貨量拿錢的。三是好管理，如果直營，每個小點都得配備行政、財務這些支持部門，其實不好管。
　　記者：直營的分公司也取貨發貨，會不會和加盟商產生沖突？讓加盟商覺得搶他們活兒，而且覺得可能在創業初期需要他們鋪攤子，以后會被一腳踢開？
　　陳平：只有大客戶、整車的直營點才會做，零散貨還是加盟商做。如果他們這么想，還是缺乏溝通和了解。實際上我們在現實當中沒有沖突。有些加盟商可能是擔心，因為以前的傳統加盟一點不做直營，比如申通、圓通，不做市場、不做客戶、不做客服，三不做。所以說他們以為不做就是好事，實際上我現在告訴他們，不做是壞事。
　　總部得做客戶，我們代表星晨急便能進淘寶，單個的個體不可能進去。所以這些客戶你不做，也不讓我做，那不就被競爭對手做了嗎？對你不利，對我也不利。
　　另外更重要的，客戶談下來80%給他們操作。除非個別的客戶，那種我剛才說的整車的，比如像央視購物，像快樂購物，一下單子就幾百票，我們用一車就拉回來了，就不需要加盟商做了。