時至今日,李嘉誠對外界仍是一個謎。為何在太多企業家輕易斷送一家企業的同時,李嘉誠幾乎碰不到“天花板”?
　　他輕描淡寫地回答:“其實是很簡單的,我每天90%以上的時間不是用來想今天的事情,而是想明年、五年、十年后的事情。”
　　李嘉誠說,“我內心已有非常好的保障,若一個人不知足,即使擁有很多財產也不會感到安心。舉例來講,如果看著比爾?蓋茨的財富和你自己的距離那么大,那么你永遠不會快樂。”李嘉誠說:“重要的是內心的安靜,表面看來很忙,但內心其實沒有波動,因為自知做著什么工作。我知足,但不表示沒有上進心。”
　　李嘉誠用一個手勢說明這一點,右手掌先呈15度角平緩的滑過,到一個點上,則一下變成50度,做攀升狀。其涵義為:28歲的時候,他已經知道自己此生可以跟貧窮說再見,接下來只是樂于工作而工作,這一做就是50年。
　　這些還是不夠我們學習他的全部精髓。今天小編就給大家揭開李嘉誠賺錢的三大心法,看你能學多少?
　　心法之一:掌控自主權
　　人們曾經試圖用“股神”巴菲特的思想框架來解釋李,但一個與李共事逾十年的人士說,李嘉誠的秘密是“心法”。
　　熟悉之人看來,讓李嘉誠安寢無憂的,除了名利之心淡泊,還有一個更為基礎的原因:他的各項業務都擁有著良好的現金流。
　　李對現金流高度在意,富有盛名。他經常說的一句話是:“一家公司即使有盈利,也可以破產,一家公司的現金流是正數的話,便不容易倒閉。”而在確保現金流同時,他還努力將負債率控制到一個低位:“自1956年開始,我自己及私人公司從沒有負債,就算有都是'假貸’的,例如因稅務關系安排借貸,但我們有一筆可以立即變為現金的相約資產存放在銀行里,所以遇到任何風波也不怕”。此外,他永遠采用極為保守的會計方式,如收購赫斯基能源公司之初,他便要求開采油井時,即使未動工,有開支便報銷——這種會計觀念雖然會在短期內讓財務報表不太好看,但能夠讓管理者有更強烈的意識,關注公司的脆弱環節。
　　李嘉誠所以賣掉其2G業務(歐洲的Orange和美國的Voicestream),而不是以其原有用戶為基礎實現換代,一個最主要的考慮是:既然這是一次技術變革帶來的機會,而新技術具體什么時間崛起并不可知,如果保留原由業務,則可能出現對于新、老業務投資選擇中游移不定的尷尬。在市場高位上出售2G業務,不僅獲得了極充裕的現金,更是一種不留包袱的下定決心之舉。
　　退出Orange兩個月后,和黃就購得了在英國經營3G業務的執照。而在開展3G業務同時進行的,是李在財務層面進行的準備。當他決心將公司的部分財力傾注于3G業務時,他已經有一個幾年內可能虧損的數字預期,并依此要求地產、港口、基礎設施建設、赫斯基能源等幾塊業務將利潤率提高,將負債率降低到一個風險相對小的程度:2001年時,赫斯基能源為和黃貢獻的利潤不過9億港元,到2005年已經升至35億,同一時期,原本利潤維持在一個穩定區間的港口業務和長江基建的的利潤分別從27億變為39億,及22億變為34億。即使3G投資巨大,但到2006年6月底時,和黃的現金與可變現投資仍有1300億元。
　　心法之二:持續技術改進
　　李嘉誠看重自主權的另外一個體現在于,他非常注重跨資產間價值的挖掘。
　　比如他對于零售業務不遺余力的投入,并非僅僅因為看重零售業務擁有極佳的現金流,更因為,零售是一個可以與地產密切結合的業務。即使他并不追求所謂的“協同效應”(因為那不可量化),但當零售、地產、港口等業務處于一個平臺上經營,以李的團隊之善于成本控制,總能夠找到很多額外的盈利空間。
　　除了橫向的業務之間的價值發掘,單一業務的潛力發現也頗有可為。當李嘉誠認為健康、美容類產品將成為未來零售業最主要的成長動力,便不惜成本在法國、英國、俄羅斯等各國尋找經營不善的零售網點,逐漸將已經被證明成功的產品移植到收購來的店面中去。
　　這兩種整合的關鍵問題是一個:和黃的團隊有多少技術和管理能力?
　　因李嘉誠太善于資本市場的進退,硬幣的另一面就幾乎很少被關注:李嘉誠是一個非常熱愛借由技術改善實現價值增值的人。在多數電信運營商擔心成本低廉的VoIP將搶奪其話費市場時,當他聽說這種新技術可以無限度降低成本,他果斷敲定讓和黃成為全球第一個安裝有Skype軟件的3G業務運營商。
　　1979年,李嘉誠入主和黃時,和黃旗下的港口業務只是一塊收入有限而且勉強盈虧平衡的生意。但李相信集裝箱為主角的全球貿易將成為一個重大趨勢,因此,在1982年中英談判時,即使香港商界民心不穩,李嘉誠仍根據對于局勢的判斷和對資金的把握,果斷投資于香港第6號貨柜碼頭,只用2億港元就獲得了4個泊位。數年后他再競標面積與6號相若的7號碼頭時,價位已經高到了40億港元。
　　而在擁有一定的業務規模后,李嘉誠持續要求港口業務的負責人進行管理技巧的改善。因為香港港口空間有限,最主要的改善在于,其它港口碼放2、3層的集裝箱,在這里需要摞至6、7層高。
　　這并非簡單的吊機和碼放方式的改變,更為需要對所有集裝箱的出、入時間進行良好統籌,否則,僅在搬運騰挪中就將損失極多時間。因此,從1980年代中期起,和黃一直自主開發碼頭的電子管理系統,直到近年升級為nGen管理系統,可以事無巨細的顯示碼頭內集裝箱的各種資料。甚至,和黃港口在香港的子公司根據當地情況,專門發明了由電腦控制搬運集裝箱的“電子龍”型吊機,較全部裝載工序由人工控制效率大為提升。
　　克服了空間狹窄的劣勢,香港國際貨柜碼頭反而因其效率,成為了國際著名的“補時港口”(catch-upport):那些在運輸過程中被延誤的時間,可以在香港得以補償。在這樣一個完整的管理體系下,1990年代初,和黃港口業務開始國際化,1991年購得英國最大港口菲力斯杜后,15年間,和黃已經成為業務遍及21個國家,經營43個港口共251個泊位的全球最大的私營港口公司。
　　心法之三:個人角色管理
　　李嘉誠的言語、目光和笑容,都不免讓人產生疑問:早年經受的戰亂、苦難,以及隨后六十六年的辛苦工作,這些負面影響究竟是被一種怎樣的力量化解,而沒有讓他成為一個性格極端的人?
　　是命運?—在很多場合,李都會提到自己的一生“蒙上天眷顧”。
　　但李嘉誠回答說:“性格才是命運的決定因素。好像一條船,船身很重要,因為機器及其它設備都是依附在這條船里面。”
　　很早年時,李嘉誠就證明了,他從來不憚于改變自己,并永遠清楚什么時候該挑戰下一級臺階。
　　在其記憶中,第一次強烈的自我改變發生在十歲時。那一年,李嘉誠升入初中,在沒有任何人的提醒下,他突然意識到了自己對家庭的責任。這讓他一改往日的貪玩,開始發奮,每晚主動背書、默寫。這種一夜之間的改變甚至曾令其父不解。
　　12歲時,因為父親患肺病,李嘉誠去閱讀相關書籍,希望找到救治方法,反而發現自己有著得肺病的一切癥狀。當時,李不僅需要負擔其家族的經濟,還需療養肺病。但那時他已經深知個人角色管理的方法:沒有太多選擇,除了須將工作處理妥當,還攢錢買下舊書自修。今日回想起,他仍承認,這是一生最困難的階段。
　　早年的經歷不僅將李塑造成一個勤奮的推銷員,更養成其對于生活細節毫不講究的習慣:多年之后,李有一晚下班較晚,到家后拿起桌子上的飯就吃,雖然感覺味道有些臭,卻未做聲張的吃下了兩碗——飯后問明,原來這是兩碗給狗準備的飯。
　　但到22歲創立公司時,李嘉誠很容易就完成了一次質變:他告訴自己,光憑能忍、任勞任怨的毅力已經不夠。新的挑戰是:在沒有找到成功的方程式前,如何讓一個組織減少犯錯、失敗的可能?
　　或許本質而言,李嘉誠的全部獨特之處,正系于其永遠懂得把握角色變更的時機和方法。在一次演講中,他談及個人管理的藝術,就是應在人生不同的階段不停反思自問:“我有什么心愿?我有宏偉的夢想,我懂不懂得什么是節制的熱情?我有拼戰命運的決心,我有沒有面對恐懼的勇氣?我有信息有機會,有沒有實用智慧的心思?我自信能力天賦過人,有沒有面對順流逆流時懂得適如其分處理的心力?”
　　而其一生中最大的一個疑問是:富有后,感覺不到快樂又如何?
　　29歲的一個晚上,李嘉誠坐在露天的石頭上回顧自己過去的7年:從22歲創業,到27、28歲“像火箭上升一樣積攢財富”,他在當時已經知道,自己將成為富有人士。但他并不知道,內心的富貴由何而來?
　　那幾年間,他正開始在意自己的衣著、手表,研究玉器。但在那一晚,他意識到:更重要的是自己內心知足,有正確的人生觀,而在工作上得到的金錢除了足夠家人生活使用外,其它的錢有正確用途,能在教育醫療方面能夠幫助別人,生活雖然樸素,亦能令自己感到非常快樂。
　　1980年起,李決定設立個人基金會,其宗旨是“通過教育令能力增值以及通過醫療及相關項目建立一個關懷的社會”,并希望“在我離開這個世界后做的事,一定要比我在世時做的只多不少”。到今天,他的基金會已在過去26年捐贈近80億港元,最近他再表示會將不少于1/3的個人資產放入基金之中。