2008年，創(chuàng)立了國內(nèi)第一家在線襯衫定制公司Beyond Tailors的董路，找來兩名斯坦福的學生研究美國、日本等國的服裝行業(yè)市場數(shù)據(jù)。他意外地發(fā)現(xiàn)，“維多利亞的秘密”等內(nèi)衣品牌的零售額連續(xù)多年領(lǐng)跑。
　　董路一方面為看到內(nèi)衣品牌深厚的潛力而興奮，另一方面也因為中國在內(nèi)衣領(lǐng)域的品牌缺失而下決心開始第二次創(chuàng)業(yè)。不過，他一開始就清楚，自己要做的不單單是通過互聯(lián)網(wǎng)賣出更多內(nèi)衣，而是聚焦女性群體、構(gòu)建好的內(nèi)衣品牌。
　　Beyond Tailors帶來的啟發(fā)
　　董路在美國留學多年，由于系統(tǒng)地學習過服裝設(shè)計，他很早開始對衣服有著深厚的情結(jié)。“當中國的服裝業(yè)還處于批量生產(chǎn)、售賣的階段時，在美國市場上定制的概念已經(jīng)深入人心，如果能用一種高效率的方式來聚合定制需求、形成定制商品并進行售賣，會快速提升定制商品在國內(nèi)的認知度”。
　　董路最終選擇了以男士襯衫來切入，“因為襯衫是男性群體所必備的標準化服裝，這一目標人群足夠大、市場也足夠大”。
　　當時中國在網(wǎng)上做襯衫定制的除了Beyond Tailors外，還有以營銷出名的PPG。盡管兩家同做襯衫定制，但在商業(yè)模式上，二者始終朝著不同的方向發(fā)展。“PPG是倚靠大規(guī)模營銷、市場驅(qū)動來促進企業(yè)發(fā)展，而Beyond Tailors更多追求的是通過產(chǎn)品及模式來驅(qū)動市場和銷售”。
　　董路透露，從2005年底上線到2008年，Beyond Tailors每個月都實現(xiàn)了盈利，這取決于在線定制模式天然的“零庫存”優(yōu)勢。“這也表明服裝企業(yè)的命脈是庫存”。
　　另一方面，當Beyond Tailors接受的訂單數(shù)量快速增長時，若企業(yè)的管理水平無法與之匹配，將導致訂單越多產(chǎn)品合格率越低的問題出息。董路分析認為，在當前市場條件下，裁縫模式還是相對較難實現(xiàn)規(guī)?；髽I(yè)試圖發(fā)展大規(guī)模定制業(yè)務(wù)還為時過早，其時機并沒有足夠成熟。
　　但董路并不認為這代表著Beyond Tailors的失敗。“即便將Beyond Tailors放到現(xiàn)在來看，其模式仍然領(lǐng)先。而他之所以轉(zhuǎn)型做內(nèi)衣品牌，還是因為做Beyond Tailors時機尚不夠成熟”。
　　董路反思，這就是理想和現(xiàn)實的差距，如何把一個好的創(chuàng)意變成一個好的商業(yè)模式，不僅需要衡量商業(yè)本身的價值，還要順應(yīng)時代的發(fā)展、迎合快速變化的市場需求。
　　挖掘“內(nèi)衣”金礦
　　決定轉(zhuǎn)型后，董路一直在思考，究竟哪個領(lǐng)域可以比襯衫定制發(fā)展得更好。為了尋找答案，董路重返美國、日本展開了詳細的市場調(diào)查。
　　董路回憶在調(diào)研中，自己除了對日本市場中的服裝公司（僅限采用非店面營銷模式）來了個“地毯式”轟炸外，還讓兩名斯坦福的學生對美國市場中的類似公司進行了一次銷售數(shù)據(jù)匯總。
　　董路發(fā)現(xiàn)，在統(tǒng)計得出的Top10榜單里，沒有一家公司是做男性服裝的，且零售額位居兩大市場榜首的皆為內(nèi)衣品牌。
　　董路看到，內(nèi)衣已經(jīng)成為服裝領(lǐng)域中的一個殺手锏式的產(chǎn)品，它之所以能創(chuàng)造出如此驚人的銷售業(yè)績，首先源于內(nèi)衣商品居高不下的毛利率；其次，內(nèi)衣既是女人生活中的剛需，也屬于消耗品，購買頻次相較西裝、外套等都高出很多。
　　董路還發(fā)現(xiàn)，與外穿服裝不同，女性內(nèi)衣是服裝領(lǐng)域最為標準化的產(chǎn)品，在款式方面也幾乎大同小異，女性只需要知道自己的胸圍、杯型就能買到適合的文胸，“這也解釋了為何內(nèi)衣品牌可以通過非店面營銷模式快速發(fā)展”。
　　針對內(nèi)衣領(lǐng)域日本曾做過調(diào)查，結(jié)果顯示在當今社會，日本70%的女性并不知道哪個號碼的內(nèi)衣真正適合自己。隨后，董路從日本聘請了一位專業(yè)的內(nèi)衣試衣師，對40位曾有過內(nèi)衣導購經(jīng)驗的女性進行了調(diào)查，結(jié)果顯示在這40位女性中，能夠獨立正確穿戴內(nèi)衣的人數(shù)為0。
　　這些調(diào)查和數(shù)據(jù)給予了董路充分的信心。他認為在美國、日本內(nèi)衣都通過非店面營銷做成了最賣錢的服裝品類，而在中國市場上并沒有很多企業(yè)涉足。更為重要的是，中國女人能了解自己該穿什么類型、大小內(nèi)衣的比例極低，“這讓我看到了一個‘沒有人穿鞋’的市場”。
　　在董路看來，任何一個企業(yè)都應(yīng)該爭做小市場里的大魚，而不去做大市場里的小魚。由此董路決定轉(zhuǎn)型投身內(nèi)衣領(lǐng)域，并于2008年7月正式創(chuàng)立蘭繆品牌。
　　把內(nèi)衣當成“外衣”賣
　　董路坦言，相比外穿衣物，創(chuàng)建內(nèi)衣品牌的門檻要高的多。
　　董路介紹，企業(yè)在加工一件襯衫的時僅需要配備布料、扣子、線等3-4個材料即可。但做內(nèi)衣的時候則需要配齊內(nèi)衣外部面料、花邊、海綿、鋼圈、里料、裝飾品、肩帶、被鉤等多達50種材料。“一件內(nèi)衣的誕生需經(jīng)過至少6種不同設(shè)備的分工協(xié)作才能完成；而生產(chǎn)內(nèi)衣的工人需要至少三個月的基礎(chǔ)培訓”。
　　董路透露，與定制外穿衣物不同，企業(yè)在向工廠提交內(nèi)衣訂單時最低底量基本都在3000單以上，因此，任何一家內(nèi)衣企業(yè)都需要具有一定的資金實力。這也是Beyond Tailors在短期內(nèi)就涌現(xiàn)出大批追隨者，而蘭繆創(chuàng)建至今已4年仍少有模仿者的原因。
　　為了讓蘭繆火起來，董路提出了“將內(nèi)衣當外衣賣”的理念，“在國內(nèi)內(nèi)衣的流行性、季節(jié)性都很弱，不像外穿服裝那樣有鮮明的流行元素，但是我希望蘭繆可以讓內(nèi)衣變得很潮”。
　　據(jù)了解，蘭繆目前擁有的8個子品牌均源自用戶對于內(nèi)衣款式的不同需求。同時，蘭繆還將在今年年底上線“奇跡塑形”系列內(nèi)衣，通過該系列將滿足中國不同年齡女性的在塑形方面的需求。在董路的計劃里，他還將引導中國女性對內(nèi)衣進行進一步細分。董路表示，女人在生活中的每一個場景都需要一個專用的文胸。
　　“我覺得中國企業(yè)需要踏實，在一個事情上，只要有一個地方可以做得更深更好就要盡量去做。在中國這么大一塊土地、龐大的女性用戶面前，我找到了一件我到死也做不完的事情”，董路如是表示。
　　董路介紹，中國傳統(tǒng)內(nèi)衣品牌平均庫存周轉(zhuǎn)率為1-2年，與之相比蘭繆的庫存周轉(zhuǎn)率遠遠大于傳統(tǒng)品牌。因此，傳統(tǒng)品牌的店面數(shù)量對其自身庫存造成了一定的浪費。相反，內(nèi)衣網(wǎng)絡(luò)銷售之所以快于店面銷售，充分體現(xiàn)了非店面營銷模式與生俱來的優(yōu)勢。
　　在營銷環(huán)節(jié)，董路堅持認為應(yīng)該做用戶感興趣、需要的東西，而非同競爭對手比著砸錢。比如蘭繆已經(jīng)嘗試同人人網(wǎng)共同開發(fā)了一款平臺類游戲，其中植入了一些廣告元素。
　　構(gòu)建有競爭力的品牌
　　在董路看來，蘭繆并不是純粹的電商公司。
　　董路認為，蘭繆之所以選擇在線上銷售，是為了充分的利用電商渠道的資源優(yōu)勢來滿足顧客的需求。此外，蘭繆也不是外界所認為的垂直電商，“如果必須在電商前加以名詞修飾，品牌電商更為合適”。
　　在談及蘭繆線下實體店的發(fā)展時，董路表示，用戶在線上和線下進行購物時的體驗完全不同，同時，逛街又是女人生活必不可少的組成部分，“蘭繆線下實體店所承載的功能不是銷售而在于體驗”。
　　董路透露，目前蘭繆已入駐了多家主流電商平臺，并且基本實現(xiàn)了收支平衡。其中，蘭繆所入駐的各大電商平臺銷售在其整體銷售額中額占比20%，線下實體店占5%。剩下的銷量均來自蘭繆官網(wǎng)。
　　董路預計，蘭繆今年的整體銷售規(guī)模將在1億人民幣左右，相較去年略有下降。但相比擁有更高的市場份額，他希望蘭繆可以成為在顧客心中最具吸引力、最有個性的內(nèi)衣品牌。“人心才是最重要的陣地，企業(yè)在得到用戶的心智份額后，市場份額就只是時間問題；相反，企業(yè)若僅有較大的市場份額，但并沒有獲得用戶的心理認同，企業(yè)終將在某一天失去現(xiàn)有的市場地位。”