“做人，做企業，你一定要去思考，我的未來是什么，我的未來在哪里？”
　　即使已經步入億萬富翁的行列，40出頭的李立新仍在“上下而求索”。
　　性格支配行動。
　　事實上，回顧李立新的創富史，又何嘗不是一個不斷自我超越的過程。
　　1986年，19歲的李立新高中畢業后即到鄞縣賣面橋文化用品廠任供銷員，經過4年打拼，有著出色銷售能力的他年薪就達到了1萬元，并被提升為公司的銷售經理；2年后，李立新帶著6年的全部積蓄下海，賣的還是文化用品，靠著自己天生的推銷才能和6年在市場上的摸爬滾打經驗，他很快就掘到了人生的第一個100萬。
　　1993年，看好塑膠行業“錢景”的李立新又轉行，成立了立利時塑膠有限公司。10多年后，他毅然將當年的小作坊變成了亞洲最大的家用塑膠制品基地。2009年，利時集團的銷售收入實現55億元。
　　如果不是在兩會期間兜售寧波模式，人稱“日用塑料大王”的李立新恐怕還在“潛水”。
　　不過，當他開始活躍在公眾視野中的時候，他已經染指兩家上市公司，也在給自己不斷添加新的身份，比如商業新銳、股權投資者，利時集團也完成了“家用品＋商業連鎖＋投資”的“三駕馬車”布局。
　　“日用塑料品大王”如何不敗？
　　說到利時的成長史，幾個美國人在關鍵時點上起到了關鍵作用，而他們也是利時在國際市場不斷進取的見證人。
　　1994年，李立新從一個叫柯爾的人那里拿到首個海外訂單，順利將產品賣到美國市場；3年后，他又跟一個美國最大的家庭用品進口商Rick達成合作，把利時產品推入美國主流市場，利時的年銷售額也迅速增至數千萬美金。
　　2000年，李立新將利時約30％的年利潤支付給一個叫馬文的美國人作年薪，邀請對方擔任利時的總裁，負責組建海外銷售網絡。2004年，利時的銷售額突破15億元。
　　2005年，李立新收購了香港主板上市的通達工業（00052.HK）29％的股份，他曾毫不諱言的表示，收購通達主要是看好對方在全球的銷售網絡。
　　海外市場一步步成為利時集團的主要戰場，利時90%以上的產品出口到歐美國家。
　　但坐穩亞洲家用塑膠用品的第一把交椅后，利時的增長速度不比從前，開始進入平穩期。
　　而2007年國際金融危機的發生，又導致海外傳統塑膠制品市場的需求急劇下滑，價格也大幅萎縮。
　　雖然通過為沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界零售巨頭做供貨商，利時的塑料家用品賣到了全球100多個國家和地區，但它始終處于產業鏈的下游，只能賺取微薄的加工費。
　　再加上國內的勞動力成本上漲、外匯損失等因素，利時的塑膠制品出口業務面臨一系列不利因素。
　　從2008年下半年開始，利時先后投入1.2億元研發經費，做到平均每周有2款以上的新品面世；同時，還與清華大學開展合作，在產品的功能上、外觀上和材質上不斷提升，因而提高產品附加值和平均售價。
　　李立新思考的還不僅僅是如何應對本次經濟危機的問題。他希望朝著“微笑曲線”的上端走，做好研發、品牌，加強銷售網絡。
　　轉型零售
　　事實上，早在2004年，李立新已經在轉型問題上接受過“高人”指點。
　　是年6月，著名經濟學家吳敬璉到寧波民企做調研。在利時集團考察時他就告訴李立新，“寧波民營企業只在生產制造這四分之一的領域打主意不行，不應僅滿足于為零售巨頭做一個排隊的供應商，還要在商業這四分之三的領域想辦法，爭取那四分之三的利益。”
　　李立新如夢初醒，開始思考新的方向。
　　李立新把美國的富豪榜拿出來研究，求解什么東西是自己的未來，并且是適合自己做的。
　　他發現，美國的富豪多來自三大行業：軟件、能源和零售。
　　細數世界的零售巨頭，讓李立新吃驚的是，沃爾瑪家族的資產超過比爾 蓋茨；德國首富阿爾布萊希特兄弟是開連鎖的“貧民超市”的；瑞典宜家（IKEA）的創始人英格瓦 坎普拉德個人資產也可與比爾 蓋茨相媲美。
　　另外，李立新發現這樣一些數據：發達國家的第三產業占比重達到75%，連印度都有50%以上，而中國只有40%。中國還缺少本土的零售巨頭，無論是百貨還是超市。
　　而他自己又不乏做零售的先天條件：已經有給家樂福、沃爾瑪做供應商的多年經驗，關鍵是自己有商品。做零售于他而言，不過是一種業務延伸。
　　于是，2005年，他決定將商業零售作為自己未來的一個新方向。
　　“進入一個行業，最快的方式是并購”，實業起家的李立新試著使用資本工具。
　　2005年，李立新競拍了寧波新江廈股份有限公司（新江夏）5％的股權，2006年，利時100％擁有這家股份公司。
　　而彼時，新江夏下面的新江夏百貨算得上寧波最好的百貨店，關鍵是，新江夏有一批經營百貨、連鎖超市的專業人才。
　　2005年底，利時又出資4000多萬，購入南寧百貨（600712）18.49％的股權，成為其第二大股東。
　　李立新又把新江夏分拆成3個公司，即3個子業：百貨店，連鎖超市和大型購物中心。
　　與眾不同的是，李立新把目標放在中國的三、四線城市，“人家不愿意去的地方，我去，并且我搞的檔次最高，規模最大，人氣馬上就來了”。
　　截至目前，利時的百貨店已經達到10家，連鎖超市也超過40家，商業零售產生的銷售業績已經占到利時集團整個銷售的約60％。接下來，他決定以快取勝，迅速布局。
　　但目前盯上農村市場的人可能還有更多。
　　另外，網購的潮起也已經給眾多行業的實體店帶來沖擊，包括百貨，甚至已經有一些百貨店也在蠢蠢欲動地嘗試“觸網”。
　　李利新并不否認網上購物是發展趨勢，但他也仍認為，百貨店是網絡所取代不了的，尤其是非標準化的產品，消費者需要去親自體驗。
　　但百貨業的特性使從業者在商品管理，供應商管理、物流配送、客戶關系管理等方面承受著巨大挑戰。而接下來，李立新決定自己要花精力去做的有兩大塊：商品結構和標準化建設。
　　試水股權投資
　　在利時的官方網站上，“家用品＋商業連鎖＋投資”成為利時的“三駕馬車”。
　　截至目前，利時股權投資方面已經幾次出手，先后參與了鄞州銀行、財通證券、寧波首家民間村鎮銀行、寧波日報報業集團印刷公司等十幾個項目的股權投資。
　　據李立新說，投資效果還不錯。以寧波日報的印刷公司為例，“投了沒幾千萬，一年利潤分紅就約有1000萬”。
　　但從這些項目組合上，似乎很難看出李立新在股權投資方面的章法。
　　“主要還是找熟悉的，不熟悉的誰讓你投啊”，李立新說，他目前投的很多項目都是朋友介紹的。
　　不過，目前，他主要看好新能源和新媒體、互聯網領域。就在5月11日采訪當天，李立新才剛去談了一個油水分離的項目，他很看好。
　　雖然“不懂技術”，也可能“看不懂新媒體”，李立新說他有自己的辦法。
　　其一，他采用分批支付投資款項；其二，參股而非控股；其三，利潤對賭，他會跟企業在協議里寫清楚，萬一利潤不達標，他的股權比例就會相應增加。
　　但對于投資人而言，最重要的或許不是對賭獲贏，一旦項目失敗，100％持股又能如何？
　　“這個就沒辦法了”，李立新說，這就是一個判斷，誰能夠看對未來誰就贏了。
　　為做股權投資，李立新還專門組建了一個團隊，“具體都是由財務總監談”，最后李立新做一個判斷。
　　不過，目前股權投資的體量在利時集團的“比例不大”，資金來源也多是利時實業凈利潤，“也有一些并購項目帶過來的資金”。
　　2010年4月20日，通達工業（00052.HK）公告稱，李立新已經控股公司將利時的部分資產注入上市公司平臺，由此，李在通達工業的股份比例上升至53.1％，成為控股股東。
　　李立新告訴記者，注資完成后，通達工業這個上市公司的平臺將得到充分利用，未來非金融、非零售類的股權投資業務將通過這個平臺進行。