期權(quán)激勵是股權(quán)激勵的一種典型模式，指針對公司高層管理人員報酬偏低、激勵不足的現(xiàn)象，在公司中進行的有關(guān)股票期權(quán)計劃的嘗試，以期能夠更好地激勵經(jīng)營者、降低代理成本、改善治理結(jié)構(gòu)。

　　除實際股權(quán)和虛擬股權(quán)激勵之外，公司還可以進行期權(quán)激勵，即公司在與經(jīng)理人簽訂合同時，授予其未來以此時約定的價格購買公司一定數(shù)量普通股的選擇權(quán)。

　　比如，某公司在2012年按照每股5角錢的價格向員工配股，2015年員工按照這一價格行權(quán)，此時如果公司經(jīng)營業(yè)績好，股價可能已經(jīng)提升至10元，員工就獲得了每股9.5元的增值收益。如果公司價值沒有提升，員工也可以選擇不買。

　　期權(quán)激勵主要包括贈與、授權(quán)、行權(quán)、出售四個環(huán)節(jié)。以2%的激勵比例為例，贈與是未來給你2%的期權(quán)，也就是該員工可以持有的股權(quán)總數(shù);但2%不會一次性給，而是分次授予，比如每年授予0.5%;從授予到真正持股，員工需要行權(quán)(掏錢購買)，之后才可以出售轉(zhuǎn)讓獲取增值收益。

　　期權(quán)激勵看似簡單，其實有很多地方需要權(quán)衡。經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人邵亦波曾談到易趣的例子。易趣在這方面走的是硅谷道路，期權(quán)發(fā)得早，員工過了試用期就發(fā)，幾乎每人都有。這樣做的好處是可以齊心協(xié)力把公司做成功，大家都高興。壞處是每個人“免費”拿到，很多人不夠珍惜，覺得期權(quán)不會值很多錢。也有公司發(fā)得很晚，到了公司快上市時才發(fā)，并且發(fā)得很少，很多員工都沒有，或者做了兩三年以上的老員工才有。有家從事網(wǎng)絡(luò)安全服務的企業(yè)，業(yè)務進展不佳，為提振士氣，老板決定對競選出的10名核心高管進行1.5%的期權(quán)獎勵，這讓其投資人大為震驚：太少了。顯然，該公司激勵不足。股權(quán)激勵如果不到位，等于沒激勵。

　　從期權(quán)激勵的模型可以看出，這種激勵方式由于在獲益上需要經(jīng)歷很長時間，因此弱化了每年的分紅，人們更看重差價，也就是增值。這就使它有了自己的適用范圍，即高成長、低利潤、負現(xiàn)金流的企業(yè)，很多TMT公司就屬于這種類型。當當網(wǎng)是一個例子。它上市這么多年依然虧損，假如用分紅權(quán)(屬虛擬股權(quán))激勵，人早就跑光了，但它授予的是期權(quán)，賺的是股票增值。

　　在實操中，企業(yè)創(chuàng)始人應注意“要買不要送”。期權(quán)的核心概念是，我給你期權(quán)，大家共同努力，實現(xiàn)公司業(yè)績成長，然后大家一起來吃肉，如果沒有實現(xiàn)，就連湯都喝不上。所以，期權(quán)一定要讓員工出資購買，因為如果是送的，員工會覺得是否達成目標無所謂，就沒有激勵上的意義。

　　就適用階段來說，創(chuàng)業(yè)公司可以在成長期考慮期權(quán)激勵。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)往往還沒有利潤，無法分紅，采用實際股權(quán)激勵比較好。到了成長期，要根據(jù)不同企業(yè)的特點靈活選擇股權(quán)激勵方式。從核心高管中選擇的未來接班人肯定要給實際股權(quán)，對于中層則可以考慮虛擬股權(quán)及期權(quán)。成熟期一般處于上市階段，股權(quán)的近期收益很可觀，可以考慮實際股權(quán)激勵;到了高成長后的衰退期，股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力，應以現(xiàn)金激勵為主。