當當網聯合總裁李國慶曾表示自己開微博就是想說一些自己想說的話，批評一些丑陋現象。“其實我是有度的”，他不想成為“李大嘴”。作為60后企業家，他認為自己更像個儒商，有著“中產階級生活方式，知識分子的追求，士大夫的精神世界，做個總經理，操著總理的心。”

　　他認為，創業最重要有五點：（1）創業者的天才之想，超乎用戶需求的洞察力；（2）執行中的殺手锏；（3）定位；（4）擴張的雄心；（5）組織變革：從生物組織變成化纖組織。

　　以下為李國慶的經典語錄部分整理：

　　1、創業最重要的五點：（1）創業者的天才之想，超乎用戶需求的洞察力；（2）執行中的殺手锏；（3）定位；（4）擴張的雄心（來自創業家內心的沖動。）；（5）組織變革：從生物組織變成化纖組織。

　　2、我欣賞國美在線的策略：堅決價格戰，為顧客讓多少利都值得，但嚴防渠道商套購，不湊這種無價值的銷售規模。堅決服務戰，突出全國1000多個城市鄉鎮送貨和貨到付款，更突出售后服務的優勢。

　　3、唯品會上市后，股價比發行價跌30%，一些投資人批評的沒道理。我去年講過：漲跌30%，屬正常。如買發行價投資人都穩賺，那就不是投資了。

　　4、電商資本寒冬，投資人分5派：（1）投資京東的挺京東，批凡客；（2）投資凡客的，挺凡客，批京東；（3）沒投電商現在想抄便宜的；（4）沒投電商的，但投網絡的，也說電商前景好，希望電商加大廣告投入；（5）不沾電商的，看同行笑話。

　　5、零售不好干，電商更悲催。網絡CEO，就是出氣筒。為了回答顧客微博投訴，我昨天睡了一圈，現在泡上一杯濃茶，全力以赴。想想沒有SNS時代，公司為了高層獲得消費者洞察，搞各種儀式，如今消費者洞察獲得方便且適時。

　　6、電商沖上市對補充資金是必須的；而香港路演一定遇冷。因為亞洲投資人對虧損從來不買賬。而西方投資人更在乎銷售增長，但也非常權衡虧損與銷售增長速度和所在細分領域份額。不然一年虧50億，做年銷售1000億不難，就是賣手紙都能，何況手機電腦了。

　　7、ZARA，典型快時尚公司（有別于經典和基本款），商業模式：1）模仿：就追各大牌，留出輸了官司的賠償金；2）快：大品牌要6個月研發，一開發布會就被 ZARA2個月模仿上市，空運，前店后廠也是為了快；3）快時尚也是時尚，每城市每款投放量有限，避免撞衫；4）面料和工藝差點，5）價格是大品牌約 1/7。

　　8、服裝過季積壓是大市場，尾貨出清3折路子。但代銷有機會盈利，一旦經銷再次積壓，毛利就不夠送貨上門費。唯品會如上市，電商家就會群起效仿，服裝品牌商就會坐地要現金采購，而選款減少積壓對大規模公司買手就不適合了。當當網服裝定位是當季款5--7折，只是1年搞4周尾貨特賣。