在中國，大部分的創業項目都是跟風。如看到別人開了一個很有影響的餐館，他也開一個類似或完全一樣的餐館。這樣的話不僅不會形成自己的特色，反而會為市場領導者做陪襯——市場做大了，利潤大部分卻進了領導者的口袋。

　　小肥羊最重要的一個舉措就是沒有沿襲這種模仿或跟風的老路，而是另辟蹊徑，創立了一個新的品類——不蘸小料的火鍋，同時還打造了兩個非常重要的代表品項：秘制的火鍋湯料、草原羔羊肉。由于小肥羊占有了“第一個不蘸小料的火鍋”的概念，從而讓消費者牢牢記住了小肥羊。也就是說，小肥羊一開始就在消費者心智中占據了一個位置。所以，小肥羊的定位是成功的。

　　定位的成功，并不代表企業就一定成功。小肥羊的經驗是，在成功定位的基礎上，實施了三項戰略配稱，并緊緊抓住了運營這一戰略實現的工具。我將其稱為小肥羊的鷹式戰略。

　　該戰略可以表述為：以占據品類為戰略目標，以建后臺、抓管理、用資本作為主要戰略配稱，以提升運營效率作為戰略實現的工具，從而實現小肥羊的整體、協調、高效發展。而之所以稱之為“鷹式戰略”，一方面是說明企業發展的本質是競爭，另一方面也是一種形象的體現，即鷹頭代表戰略定位，鷹尾和鷹翅代表三個戰略配稱，鷹爪則代表戰略實現手段。

　　第一個戰略配稱是建后臺。為什么要建后臺?因為小肥羊火鍋的特色就是不蘸小料、就是羔羊肉，所以在這兩點上小肥羊必須整合資源，確保這兩個方面的特色，以鞏固自己的地位。所以，建后臺是小肥羊的一項戰略舉措。對小肥羊品牌的發展具有非常大的意義。

　　第二個戰略配稱是抓管理，就是將現代化的管理嫁接到餐飲業。因為相對于西式快餐而言，中餐企業大都規范程度不夠。而這也是限制中餐做大的重要原因。從2004年開始，小肥羊在內部管理方面，痛下四方狠藥：

　　一是通過換人來換思想，幾乎所有的中層干部都換掉了。

　　二是通過流程改造帶動管理升級，按照現代企業制度的要求，對內部組織架構進行了梳理，形成了高效統一的內部垂直管理的職能結構，同時對區域進行了重新劃分，從而使小肥羊的整體運營效率得到了提升。

　　三是用信息化促進標準化。沒有信息化支撐的標準化是不可能的，最多也只能是單店標準化的集合。而連鎖餐飲企業實施信息化比制造業更加麻煩和復雜。因為連鎖店分散遍布于全國各地、餐飲從業人員素質普遍較低、財務基礎本身不規范。因此信息化建設需要有極大的耐心和極強的推動力，否則很可能會功虧一簣。目前，小肥羊信息化體系已涵蓋了OA辦公系統、餐飲前/后臺系統、EAS供應鏈系統、資金分析系統等。小肥羊的信息化建設已成為行業中最好的，是全國信息化500強單位。

　　四是用直營連鎖控制運營風險。2003年之前，小肥羊的連鎖模式基本上是地方代理制加加盟制，由于擴張過快，所以給管控帶來了很大的難度。從2003年底，公司對加盟市場進行了整頓，確保了連鎖經營的既連又鎖。

　　第三個戰略配稱是用資本。中餐行業市場空間巨大，2010年中餐市場規模大約為2萬億，但如此之大的市場，上市企業卻寥寥無幾。所以，中餐行業面臨的主要問題是：市場空間巨大，但行業集中度非常低，成規模的大企業少，這就必然導致行業洗牌。在這樣的情況下，借用資本的力量，率先推動企業向著更高的目標邁進，是小肥羊面臨的最大機遇。

　　以上說的是三項戰略配稱。再來看戰略實現手段，有了戰略定位，又有了戰略配稱，最后還必須要實現效益。靠什么?運營。為此從2007年開始，我們成立了運營總部，高薪聘請了專業運營人才，組建運營團隊，開展了各項運營工作，從而使小肥羊的定位、配稱，最后變成了效益。

　　回顧小肥百12年的發展，清晰的戰略定位、獨到的戰略配稱，保證了小肥羊的市場領先地位，也是小肥羊高速成長的關鍵。而頗有意思的是，小肥羊的成長并不孤單，與小肥羊同年成立的還有兩家公司，蒙牛和阿里巴巴。因為阿里巴巴的創始人是馬云，所以，這三家企業組合在一起，就特別容易讓人聯想到草原上的三種動物：牛、馬、羊。

　　草原是開闊的，因此“牛”、“馬”、“羊”的生存空間是很大的，他們的形象也是非常鮮明的。而事實也如此，蒙牛代表牛奶、小肥羊代表火鍋、阿里巴巴代表電子商務。可以看出來，這三家企業從一開始就攜帶了成功的基因。或者說，他們抓住了成功的關鍵因素——定位。