就在阿里巴巴高層“地震”的第二天，馬云與《商界》記者進行了溝通。 在這場原定名為《創新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創新的定律，因為創新不是設計出來的。而他自己的一次次創新經歷也是被“逼”出來的。

　　盲人騎瞎虎

　　和中國數以百萬計的創業者一樣，我只是一個普普通通的創業者。

　　100個創業者里，有95個在還沒被發現時就已經死掉了，還有4個能事后找到他失敗的原因，創業的成功率只有1%.創業成功的人，千萬不要認為自己比剩下的那99個人能干，只能說明他們不如你幸運。因為創業不是設計出來的，只能是在不斷出現的問題中去解決一個個問題。很多問題的解決方案并不是非此即彼，當時分析幾種處理方式都是正確的，但是現實只給了你單項選擇的機會。

　　我經常自嘲，我是“盲人騎瞎虎”:自己眼睛是瞎的，騎著的老虎也是瞎眼的，一路顛簸到現在。我的創業成功無外乎是因為我們在當時答對了每個單選題，我更慶幸，在互聯網飛速發展的過去20多年里，時代給我們出的選擇題相對比較容易回答。

　　我們這家公司成功是偶然的。沒有任何資源，是借了兩萬塊錢開始，每天計劃著下面的錢花出去能不能收回來。直到今天，我們仍然特別謹慎：盡管我們現金儲備可能是中國互聯網最多的，但是我們在花錢的時候心里總很緊張，反復思量明天還能不能收回來。沒有互聯網，我們不可能做成這件事。今天，做成功了，我們依然說我們還不懂得互聯網是怎么回事。我覺得我們得到的遠遠超過了我們付出的，我們這個時代的信任度、我們和用戶的互相信任成就了我現在的公司。

　　創新不是設計出來的

　　我從不使用咨詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事后歸納出來的。創新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。

　　1994年底，我在美國上網時發現當時的互聯網上沒有任何關于中國商品的信息，當時就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國企業的信息放到網站上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業做事情。回到杭州，我咨詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家里討論，經過兩個小時的討論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊公司的時候，我花了一個多小時解釋互聯網公司是什么，工作人員卻說這個在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創業正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都被招來了。上市之后，我發現加入公司的聰明能干的人都自己創業去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅持這么多年，反而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。

　　從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業的戰略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預測到電子商務？我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網絡經濟模式只有三種：做門戶網站，沒錢沒資源；游戲網站，我不想要小孩子們泡在游戲里；所以我們只能做電子商務。

　　支付寶，現在看來也是一個很成功的創新，但在我這里，也是被“逼”出來的。

　　當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網上誠信現狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發牌照，我們做還是不做？大的國有銀行不愿意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什么讓你創新和做出對未來的決定？那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”.但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。

　　支付寶的模式其實也談不上創新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”.你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做？”但是我們不想去創造一種新的商業模式，只不過是為了解決很現實的問題，至于它在技術上有沒有創新，那不是我們關心的話題。經過幾年的“盲人騎瞎虎”,到今天為止，支付寶的用戶已經突破5.6億人。

　　我從來不談“模式的創新”,因為我無法在我旗下每個公司創業第一天就規劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據客戶需要來調整自己，甚至他要什么，我們就調整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然后走下來。

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