甌海眼鏡“少掌門”王風華

　　在溫州市曾經的國家級貧困縣泰順，種田難以解決溫飽，上小學時，王風華61個同學中56個輟學離開；初中是63個走了58個。他是那其中5個能讀高中的人之一，剩下的伙伴們都選擇了野蠻生長，小學、初中沒畢業就跑出去彈棉被、做木工。王風華是房子曾被燒掉、父母離異的“首窮”戶，多次受到大家救濟。他打算繼續讀中專，但自費不起，縣委書記的好友、溫州市甌海眼鏡有限公司（下簡稱“甌海眼鏡”）創始人陳國光便開始資助他上學，感情甚篤并以叔侄相稱。

　　1999年的一天，王風華決定輟學，而此時叔叔陳國光也恰好在醞釀一個決定。此時的溫州，生產廠家與貿易公司各司其職，甌海眼鏡的產品是出廠價1.5元的街邊攤貨，如果繼續長期走OEM的道路，要么維持小富即安，要么慘遭淘汰。18歲的王風華開始有了商業敏感，認定公司的出路是將業務延伸到外貿，在叔叔的鼓勵下，特意到上海外國語大學插班學習外語。

　　2年后歸來，不懂生產、沒讀過管理的王風華成為了甌海眼鏡的少掌門，擺在他面前的則是100多人的低端眼鏡工廠與幾乎為零的外貿業務。他的身份有些復雜：不是創始人，因為甌海眼鏡在1993年就已成立；也不像職業經理人，由于與叔叔親如一家，對甌海眼鏡的發展耳熟能詳，也耳濡目染了不少商業道理；更不能算是溫州城數量眾多的“富二代”,他在稻谷田旁長大，幾乎沒過過什么富日子，年少時便立誓，出人頭地唯有奮斗。

　　有人稱他是“鯉魚跳龍門”,年少時抱著做公務員的想法，沒想到“狀元”做不成，反倒成了“員外”.不過這個很早就看清行業局勢，提出公司改變戰略的年輕人，用了9年時間，一手做起外貿，一手嚴控質量，將這家曾經只懂生產的企業順利完成轉型，打造為年銷售額2億余元的眼鏡大亨。也許對于人生或是生意，轉型都要趁早。

　　改變從2001年開始。這一年，香港眼鏡展破天荒迎來唯一直接參展的廠商--甌海眼鏡。王風華帶領大家換了不少名片，開始充分了解行情。那時的他認定，眼鏡行業的內銷渠道不成熟，可控性太弱，很難預知資金鏈情況，但溫州眼鏡商們又不會直接做外貿，產業鏈中間夾著來自香港、臺灣的商貿公司，他們直接給大牌供貨，眼鏡廠卻要給這些商貿公司打工。但這次經歷也讓他感到，即使突破語言關，想跟過去的合作者搶客戶相當不容易，甌海眼鏡如果不使出點絕活，很難打動對方。

　　第二年，他做了個決定，從香港招收了一批設計人員，干脆自己來開發眼鏡版型。在供貨時，除了拿出預訂的版型之外，還要提供更多樣式給對方選擇。這次轉型對公司意義重大，在幾乎只會代工、不管創作的溫州OEM工廠中，甌海眼鏡成了異類。

　　轉型的同年，他造訪法國眼鏡展，發現即使銷售到海外，產品中不少還是在街邊攤位銷售。甌海眼鏡難道注定是地攤貨？他又決定做個產品轉移，慢慢把單子中的低端產品劃出去，用中高端光學眼鏡和太陽鏡取代，把品質檢驗標準、制造工藝、機械模具全部進行了翻新。

　　“太多企業在避重就輕，希望走簡單、容易的路，但漸漸會發現路上擠滿了人。我就選擇開辟一條窄的路走。”戰略的改變在幾年中循序漸進，直到今天，甌海擁有100余人的龐大開發團隊，由繪圖、做版、工藝分析人員等組成，每年都會花100萬元以上收集版型供合作方挑選。為了配合信息化運作，王風華甚至自己投資開發了企業管理軟件產品。這種做法使甌海眼鏡有點像一個設計與生產相結合的外包公司，讓CK、Pierre Cardin、Guess等大牌認命其為指定代工商，也成為了沃爾瑪、TESCO等大型零售連鎖的供應商。

　　但這種變化的最終目的是進軍外貿，從港澳公司手中“搶客戶”.他定了目標，“開發引路、品質興起”,先保證創新，待客戶買賬后，還得嚴格控制質量。由于這些客戶們擁有穩定的銷售渠道和穩定的供應鏈，質量才是最保險的砝碼。在甌海眼鏡的戰略中，只要得到一個客戶的機會，就要動用外貿知識和銷售方法，“像光一樣，有縫就鉆進去，與一個客戶連續聯系七八年”.但對于質量管控，與其他傳統制造型企業一樣，王風華遇到了難題。

　　20歲出頭的他從上海學習英語歸來，倉促間成為幾百位工人的領導，在工廠熟悉了一個月時間，從每個工序開始，與每個工人打交道，各種流程、架構。一個月后，他把管理人員叫到一起，告訴大家要去參觀一個工廠，要求每個人提出感想。其實要“參觀”的這家工廠就是甌海眼鏡廠，與各位主管一起走了一圈，所有人達成共識：先治理環境。“臟兮兮的環境做不出好產品，只有員工進工廠時心情好，才會提升產品質量。”

　　但提升質量談何容易，尤其工人都是中專、職高畢業，工資又并不充裕的甌海眼鏡廠。他愛講這樣一個有點荒誕的段子：生產任務沒有完成，問生產車間時，車間會回答配件物料沒有到；問采購會回答因為配合廠家配合得不夠好；再問配合廠家，對方則告訴他們是因為材料廠銅材不能及時提供；材料廠則回答，因為智利發生了地震（智利是盛產礦產的產地之一）。最后大家都認為不是自己這出了問題。用王風華的話說，最怕的就是“濤聲依舊”.

　　追根究底，質量問題其實是個管理問題。他又做了個奇怪的決定，任命副總監督生產，自己負責建設團隊。他在甌海眼鏡設了個“工聯”,看似“工會”,實則更像學校中的“學生會”.

　　他的靈感來自上學的經歷，以及鄧小平的一句“讓一部分人先富起來”.“工聯”是個曲線救國的方式，可以先從十幾個員工開始：讓大家先覺悟起來。他的“工聯”中設有副主席、廣播站、學習部、體育部，還設計了標識卡，自己先任主席。工聯有三個條件：不允許有干部，沒有報酬，不允許利用上班時間。工聯要為工人們組織各種活動，從各種比賽、晚會，每月一次大活動、兩次小活動，同時內部人員要接受多次培訓。

　　“我的目標是把企業做好，首先要有一群志同道合的人，其實就是指一個團隊。我在我們的管理編制里面不允許再產生副管理或者什么管理，而工聯作為第三方，就像根據地，能夠隨時替我輸送培養人才。”溫州無法比擬北京、上海等一線城市，公司還是個傳統的制造業企業，挖人困難，王風華認為一切只能靠內部培養。目前甌海眼鏡95%的管理層都是自己培養的，王風華在“工聯”上花了極大力氣，經常去給工人們上管理課程，每次組織活動后都會回顧并記錄在“公司大事”上。

　　現在，王風華還想帶領甌海眼鏡推出自己的“SunShark”等品牌，重回內銷市場，定位年輕人群，鼓勵大家將眼鏡變成搭配要物而非僅僅是明視用品。在1600名工人面前，這個21歲時執掌帥印的年輕人看起來老成持重，但依舊充滿轉變的勇氣。

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