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醫療大數據公司“柯林布瑞”已完成億級規模（人民幣）B輪融資，本輪投資由至臨資本領投，前海母基金、冪方資本、朗程資本共同參與投資，老股東廣潤資本繼續跟投。完成本輪融資后，柯林布瑞將進一步加大研發投入，進一步加強醫療大數據產品研發團隊和工程交付團隊建設，并推進醫療大數據中臺在全國的市場布局和整體戰略升級。
柯林布瑞聯合創始人、CEO劉煥春
柯林布瑞聯合創始人、CEO劉煥春
從IT到DT，中國醫院正在迎來數據時代。與國外相比，中國醫院的IT團隊規模很小，普遍還沒建立起專門的“數據團隊”，數據型公司的興起，正是瞄準了這一空白。5年前，上?？铝植既鹦畔⒓夹g有限公司（以下簡稱：柯林布瑞）成立，目標只為專注醫療行業的數據治理與服務。近日，柯林布瑞聯合創始人、CEO劉煥春接受了HIT專家網的獨家專訪，講述了他獨特的二次創業經歷。
“三步走”追尋產品夢想
劉煥春，1998年到上海打拼。2001年開始自己創業，與合伙人先后成立了幾家信息集成公司，分布在不同的領域和行業。幾家公司的效益都不錯，而且客戶穩定、員工穩定、營收也穩定。雖然日子“逍遙”，但是其本人內心深處一直有個渴望：創立一家擁有自主創新的產品、方向明確、聚焦領域、排名靠前的公司——哪怕用15年、20年的時間專注于此。
第一步：選行業。
2011年，劉煥春下定了做產品的決心。首先要選定一個行業，最后在金融、教育、醫療三個行業里面選擇了醫療。一是因為在做系統集成的時候，在上海已有十幾家三甲醫院用戶，選擇醫療行業，可以咨詢行業內專家；二是從事醫療行業的服務已有10年，能夠更好地理解醫療行業的需求；三是看好醫療健康行業的發展前景。
第二步：選團隊。
選定醫療行業，劉煥春開始搭班子。有著成熟創業和運營管理經驗的劉煥春，在尋找合伙人時考慮了兩個條件：一是要有技術和醫療行業背景。懂行業、懂產品、懂研發，并對醫療行業有比較深的理解；二是要有創業經歷。因為有過創業經歷的人在面對困難時抗壓能力更強，堅持自己的選擇，不易打退堂鼓；在取得一些成績時心態更平和，不易自我膨脹。
“能力固然重要，但團隊的融洽和分工的合理更為重要。”劉煥春強調說，“最初創辦的公司股東在一起合作近20年了，大家都能以務實真誠的心態看待合伙人，現在柯林布瑞的幾個合伙人也是這樣相互坦誠相待。”
第三步：選產品方向。
搭好班子后，接下來就是選擇做什么產品。“我們沒有選擇HIS、電子病歷這些傳統業務軟件類的產品，因為已經很清楚其中的競爭格局和難度、問題等，有很多上市公司已經做得很好了，為什么還要再去重復做呢？”劉煥春分析，“2011年，當時很多行業都在做云計算和大數據，數據挖掘在某些成熟的行業已經有了案例和應用，但是醫療行業還比較少。所以，我們決定不做傳統的業務系統，而是做醫療行業的數據型公司，要和其他公司不太一樣。這里面有一定的難度，當然也有未來，可以讓初創型公司更有機會生存和發展。”
2013年，柯林布瑞成立，公司的英文名字是ClinBrain，即“臨床大腦”之意。劉煥春說：“我們為公司命名的時候，就想著以后是要通過醫療大數據的治理、挖掘及應用，為醫療提供數據及智能化支持，促進醫學發展，惠及人類健康。”
堅持產品化道路，確保數據中心項目成功
隨后，柯林布瑞研發出第一代自有產品，并開始逐步推向市場。核心產品包括：臨床數據中心（CDR）、運營數據中心（ODR）、科研數據中心（RDR）和醫院信息集成平臺HSB，以及基于數據中心的管理、科研及臨床應用。
一開始，柯林布瑞的員工去見任何一位院長或信息科主任的時候，都要解釋什么是數據中心。“當時很多人把ESB（企業服務總線）理解成為信息集成平臺，并認為是數據中心的核心技術，而獨立的醫療大數據集成、治理及應用概念當時沒有人提出來。我們想把醫院數據無障礙地打通、集成、利用起來。”劉煥春談道，“當時，行業內里只有臨床數據中心（CDR）的概念，柯林布瑞首次提出運營數據中心ODR及科研數據RDR，是因為在實際落地項目的時候，我們覺得非常有必要。”
2014年，上海市衛計委調研醫院集成數據中心的建設情況?？铝植既鹨呀涀隽藥讉€醫療大數據的案例，復旦大學附屬腫瘤醫院、國際和平婦幼保健院是其第一批用戶，其中有些應用已經看到效果。于是，柯林布瑞這家初創的公司進入了上海市衛計委的視線，并作為主要架構設計單位，參與編寫了上海市衛計委信息中心主編的《上海市醫院信息集成平臺建設與實踐》一書。
到2016年，柯林布瑞已經做了十多家三甲醫院，在江蘇、河南等省份也逐漸有了用戶。2018年開始，柯林布瑞在廣西、四川、貴州、安徽、山東等地都有項目在落地。
在為醫院服務的過程中，柯林布瑞發現，不同級別的醫院對信息化的需求是不完全一樣的。三乙和二甲醫院也有數據方面的需求，雖然投入不像三甲醫院那么大，但是需求很明顯。比如運營系統，二甲醫院幾乎把它當做業務系統在用，院長班子每周開會時都會用運營系統的數據作為管理例會的指標數據來應用分析；而三甲醫院的院長沒有太多時間總盯著運營系統，三甲醫院更關注大數據在科研、績效、及學科建設方面的應用，這些方面做得好、落地好的產品，在三甲醫院更受歡迎。這些需求雖然不同，但是底層數據是一樣的。柯林布瑞特別強調產品化。為什么？
劉煥春注意到，有些公司花2-3年才能把數據中心和相關應用做完。而這么長的周期，對于項目的成功、公司的運營來說，都意味著比較大的不確定性和風險。因此，柯林布瑞在研發產品和落地的時候，特別強調產品化，把項目的實施周期控制在1年以內。
劉煥春認為，產品化應該包括如下幾個要素：一是產品質量有保障，這意味著產品也是有邊界的；二是交付周期可控，這意味著項目成本與用戶的預算是匹配的；三是源代碼受控，意味著產品有著嚴格一致的版本管理；四是服務有保障，意味著用戶可以獲得持續的產品升級服務。
“實際上，我們不僅關注產品的創新與質量。”劉煥春表示，“我們在對用戶調研時發現，一些有著大量醫院用戶的HIS公司往往有兩個致命問題：一是產品質量問題；二是服務滿意度問題。絕大部分用戶都對服務不滿意，有些用戶換掉HIS或電子病歷廠家的根本原因是服務，而不是因為產品本身。”劉煥春期望，柯林布瑞必須吸取這些教訓，一定要讓服務最少達到80分。
2018年1月，在于上海舉辦的“健康信息技術創新聯盟2017年會”上，柯林布瑞獲得了“十佳服務口碑獎”。
專注很重要，學會說NO
在醫療行業里，如果你的某一個產品做得比較好、贏得了用戶的信任，那么用戶會愿意把另外一些痛點或需求交付給你來做。“這時候就要甄別，哪些是真需求？哪些是偽需求？這是初創型企業很難判斷的，要學會取舍。”劉煥春強調，“學會說NO，更能體現企業的智慧。”
一家醫院是柯林布瑞的老用戶了，提出來讓柯林布瑞做人力資源系統，預算是300多萬元，這樣的項目到底做不做？主張做的理由是：一是對這家用戶的需求比較了解；二是項目可以帶來一筆很好的收入；三是可以催生新產品線，體現自身的研發能力。但是，不做也有不做的道理：第一，公司的初心是做數據型公司，是否需要碰類似的新業務？第二，需求是真偽是否確認？第三，你做出來的產品能否比市場上已有的產品更好？第四，項目的后續維護、產品的迭代升級、用戶新需求的響應等，能否滿足？
因此，一方面要時刻警惕陷入偽需求的“泥潭”，另一方面，始終堅持聚焦與專注的戰略。“以用戶的數據為基礎，以數據治理與應用體現價值，為各類用戶提供服務。這是我們的核心。”劉煥春尤其強調了柯林布瑞的專注，“我們在研發時，首先就明確不是所有與醫院業務有關的產品都要做，柯林布瑞專心做數據中心、數據挖掘，專注于某一個領域。因為要做到特定領域的第一，專注很重要。”
在數據利用方面，很多醫院都有好的想法，無非是怎么實現的問題。劉煥春認為，當數據被比較好地利用起來的時候，醫院確實會覺得數據就像購買的器械設備一樣，也是一種資產；但是當數據不被利用起來的時候，其價值就是零。
