專欄：O2O從字面上理解，應該是線上向線下延伸，主體是電商。因此步步高提出了“O+O”，第一個O是Offline，第二個O是Online，即店商+互聯網，以顯示店商的主體地位。

　　但飛牛網的提法則是“O×O”，他們把飛牛與大潤發的兩線融合定義為O2O，這是傳統的零售業務，而把飛牛、大潤發與其它電商平臺和商戶的全渠道業務定義為“O×O”，這種合作關系是原有的“O2O”與跨界的在線之O或/和離線之O的組合，他們試圖做供應鏈的輸出者，使自己成為“主體”，而不僅僅是BAT的客體。

　　從這個意義上來說，步步高王填的“O+O”與大潤發黃明端的“O×O”是殊途同歸，他們都想做市場的主導者。

　　互聯網+實際上是在O2O基礎上發展起來的一個概念。其背景是：社交網絡化、用戶信息化、溝通移動化。早在2010年8月亞歷克斯·蘭佩爾在全球著名的美國科技類博客網站上首次提出了O2O概念，有三點核心提示：O2O商務的關鍵是“在網上尋找消費者，然后將他們帶到現實的商店中。它是支付模式和為店主創造客流量的一種結合，實現了線下的購買。它本質上是可計量的，因為每一筆交易都發生在網上”。

　　上述提示告訴我們：第一，O2O是線上客流向線下引流，這就要求線下體驗更富有人性，更周到體貼;第二，交易全程實現了數字化，為跟蹤分析消費行為，并實施大數據營銷與個性化服務創造了便利條件;第三，信息溝通與反饋快捷，用戶在決定購買時更靈活應變，也處于更有利的地位。這三點的核心是：O2O能提供貼身服務!

　　其實，類似O2O的交易方式早已有之，如出租車預定，酒店預定，筵席預定等。但如今的O2O以三網為基礎，可以實現“行隨心動”的購物體驗。正如普華永道的一項調查所顯示的：“大多數消費者期待能夠在線上設備之間選購、支付和預訂，又能在最方便的時間和地點在線下提取商品;能夠通過網絡查詢店鋪庫存;線上線下具有一致的促銷以及方便在線下實體店中對網上購買商品進行退貨。”

　　由于信息技術的進步與生活方式的變革，O2O已經不是一種可供選擇的模式，而是社會發展到特定時期的主流生活方式。

　　這正如從前用算盤計數，后來用計算器計數；從前用大類碼識別商品，后來用EAN碼識別，如今則是用二維碼識別。線上線下的界限越來越模糊，這是必然趨勢。

　　我國于2011年8月引入O2O概念，大致經歷了三個階段：

　　第一階段是2011年到2012年，由于團購的興起，大量生活服務類消費都被納入了團購的范疇，運作方式上強調網上預購預訂、網上支付、線下交易的閉環系統。

　　第二階段是2013年到2014年，以BAT滲透線下業務為標志，線上線下逐漸出現了交叉融合的情況，最終由業務合作發展到了資本滲透。2013年11月17日銀泰商業與天貓的O2O戰略合作拉開了我國兩線融合的新征途，2014年4月1日，阿里以53.7億港元投資銀商業，打造O2O共榮圈，也轟動一時。

　　第三階段是2015年，一方面是O2O項目的大量死亡，另一方面是電商巨頭加緊了與線下企業的聯姻。2015年8月7日京東宣布以43億元入股永輝超市，8月10日，阿里以280億人民幣參與蘇寧云商的非公開發行，占發行后總股本的19.99%，成為蘇寧云商的第二大股東。

　　有評論稱：互聯網開始瘋狂涉足線下，實體店已經陷入賣身潮，中國實體零售徹底被資本綁架了嗎?可見，線上線下的融合，在我國已經從O2O業務合作發展到資本融合。

　　根據最近報道統計，包括醫療、美業、婚嫁、房產、家居、出行、汽車、旅游、教育、餐飲、社區、零售、金融、服務商、殯葬、運動等16個領域已經掛掉的287家O2O企業中，2013年成立的約占四成多，其中死亡企業最多的是金融O2O，多達90家，其次是服務商、教育和零售，真是一片哀鴻。以下六點是值得關注：

　　第一，電商迎合了“貪圖小利”的消費心態。表面上確實給消費者帶來了短期的小利，但涉嫌“不正當競爭”或有悖《價格違法行為行政處罰規定》、《零售商促銷行為管理辦法》的有關規定，“為了排擠競爭對手或者獨占市場，以低于成本的價格傾銷”。如去年“雙十二”用支付寶結算可以半價優惠的補貼促銷，滴滴打車的巨額補貼等。但由于電商創造了巨大的就業，政府又大力支持電商發展，主管部門對此類行為視而不見，更沒有追求其違法責任。

　　第二，擊中了消費者的痛處，電商通過從線上到線下的延伸，把一部分顧客引流到線上，使他們有了新的體驗，并免受店商傷害。之所以店商的“顧客”會被“蠅頭小利”轉化為電商的“用戶”，不是因為電商有多好，而是因為店商實在做得很不好。

　　我國消費者未滿足的需求還有一大堆，生活中的不便利、不快樂也堆積如山，商品差、價格貴、服務差，這是壓得在消費者頭上的“三座大山”。

　　第三，電商過度炒作商業模式，卻缺乏自己的流量與核心能力。大多數電商與實體零售商的O2O合作是要從線下引流到線上。但零售商也不是傻子，他們選擇全渠道合作伙伴要看對方是共享流量還是分享流量，如果對方自己沒有外部流量，那就很難合作，如果對方有自己的流量但缺乏供應鏈資源，那就可以分享實體零售的資源。

　　所以，電商把O2O當做一種用來炒作的商業模式的做法本身就存在去打風險，不掛是偶然，掛掉是必然，用“燒錢”的辦法把實體商的“顧客”變成自己的“客戶”而衍生出來的“羊毛出在狗身上，豬來買單”的商業模式，缺乏可持續性。

　　第四，沒有發現真正的需求。有人分析說，這是因為偽需求被過度開發，真需求卻被扭曲或者被忽略，這注定是要敗的。如有報道稱，順豐打造的O2O項目“嘿客”，正在轉型為“順豐家”，據估計3000家嘿客總投資高達10億元，為行業提供了4條經驗：一是O2O的本質是消費升級，而不是線上線下簡單相加；二是O2O的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩；三是O2O的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶；四是O2O的落點應該是效率的提升，而不是成本的驅動。

　　這最后一點應該特別引起行業關注，上海有些大型商業集團拆巨資籌建覆蓋整個集團所有業態的大而全的O2O體系，兇多吉少!

　　第五，電商運作O2O存在短板。同樣是做零售，店商好像是擁有土地的農民，而電商則是漁民。農民雖然是看天吃飯，但一般不至于危及生命;漁民則不同，不管捕到多少魚，如果遇到大風大浪而翻船，那就人魚全無。而且農民的抗打擊耐力特別強，今年欠收則盼明年，所以，農民比較穩定。也正是由于這個原因，盡管有不少店商思路僵化、人才退化、店鋪老化，但仍然茍延殘喘，甚至活得蠻自在。

　　第六，合作還是排斥？近日考察飛牛網的運作模式后發現，他們并不是去搶奪別人的市場，而是利用自己的優勢為別人提供服務，從而實現成本遞減、績效放大、利益分享。

　　所以，這是一種以和諧的方式實現顛覆的可持續發展模式。有點像好市多賣車。這家美國超市2015年在《財富》500強排名第19位，銷售1126億美元，2014年售車40萬輛，而美國最大汽車零售商Auto Nation年銷量也不過53萬輛。可見老牌超市好市多已成賣車主力。它的運作模式是與汽車經銷商合作：Costco發揮著導流作用，形似汽車電商，用戶在Costco下單之后，導流給經銷商完成交易。結果是：對經銷商威脅較少；通過Costco賣出的車，要交一定的入場會費；經銷商節省成本，讓利給消費者。