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轉型一定不是別人都轉了，好像你不轉就OUT了，而是要分析好自己的優勢劣勢，新老業務之間做好權衡和無縫的對接。否則變成“四不像”那就離初衷越來越遠了。
過去10年，電子商務帶給傳統行業強烈的沖擊，傳統企業紛紛尋求互聯網轉型，對仍擁有線下資源優勢的傳統企業來說，借O2O模式進行轉型是順理成章的選擇，大量傳統企業在近兩年蜂擁轉型O2O。但轉型畢竟不只是一句口號，需要腳踏實地去做事情，現實情況是絕大多數傳統企業的O2O之路走的并不那么平穩。
從“雷聲大雨點小”又頻繁換帥的萬達電商，到淪為雞肋的美特斯邦威O2O體驗店，再到紅星美凱龍大規模裁員的“星易家”項目，甚至連曾經被封為典型的順豐嘿客也完全修正了運營思路，變成了順豐家。
于是，我們不禁要問，要市場有市場，要模式有模式，要門店有門店，看似勝券在握的傳統企業為何卻做不好O2O?難道傳統企業做O2O真的有魔咒?筆者通過四點淺談很多傳統企業O2O項目失敗的原因。一、各種轉型的背后其實是同質化越來越嚴重O2O市場一片嘈雜，每天都會有新的項目冒出來，會有人喜獲融資，也有人黯然離場。傳統企業只要進入O2O領域，就得面對激烈的競爭。
O2O競爭激烈根本原因是同質化嚴重，抄模式的速度遠比新模式出現的速度快得多。一個新模式出來，用不了多久就會被批量復制，大家用著同樣的招式展開競爭，到后來拼的是誰能跳出來，形成差異化，所以O2O比的不是規模，而是看誰活的更久。
然而，大多數傳統企業做O2O都是沿著別人的路在走，沒幾個傳統企業能玩出新的花樣，事實告訴我們，追隨者的下場都不是很好。二、線上線下的博弈，利益難平衡傳統企業在做O2O的過程中面臨的另一個嚴重問題是：線上與線下的關系很難調和。由于線上和線下面對的是同一撥消費者，利潤和工作的分配非常重要，在傳統企業在做O2O的時候利益分配的矛盾顯得尤為突出。
傳統實體O2O企業頭疼利益分配問題，是由于他們從原先的大賣場、直營店、連鎖企業等轉型而來，線下體量遠超線上。在轉型電商的過程中必然會遭遇兩類問題，一是型期初轉線上經營困難，新建的電商部門受傳統業務部門制約，難以放開手腳;二是轉型中期線上流量上漲，導致線下門店交易量的下降，線下門店淪為線上商城的“試衣間”，消費者在門店體驗過商品和服務之后轉而去線上付款，極大的降低了門店O2O轉型的積極性。三、既懂實體經營，又有互聯網思維的人才太少目前來看，O2O人才出現了“斷檔”現象，懂電商的不懂傳統企業，傳統企業出身的又很難玩轉電商。這樣的情況使得傳統企業在轉型O2O招募人才的時候非常為難，也帶來了電商渠道與實體渠道之間的矛盾，導致企業從內部出現分裂。四、新老系統的更替，一時還難以適應在傳統企業轉型做O2O的過程中，無一例外都會遇到新老系統的對接問題。傳統企業在轉型之前已經擁有成熟的門店和供應鏈系統，有些企業運用這些系統已經近十年，整個體系早已適應這樣的運營系統，雖然新的電商系統能夠提升企業的運行效率，但其快速迭代的特點和全新的運營理念讓很多傳統企業都無法適應，造成執行者的排斥，即便是向來以執行力著稱，并以堅決推進全面轉型的蘇寧云商也未能幸免。
傳統企業轉型，很多時候原來的規模、資源、人脈、團隊等各種優勢變得不再那么重要了，不改變原有的體制核心，只是做一些表面的微創新，只會起到隔靴搔癢的效果。所以首先應該做的不是大張旗鼓各種宣布各種口號，而是埋下頭來好好調整思維，真正注入移動互聯網的基因，勇于打破自己、顛覆原有的玩法。
轉型一定不是別人都轉了，好像你不轉就OUT了，而是要分析好自己的優勢劣勢，新老業務之間做好權衡和無縫的對接。否則變成“四不像”那就離初衷越來越遠了。
