O2O是個定義太模糊的詞，我們團隊內部討論時往往會把它理解為“實體經濟的互聯網化”，甚至于定義成“在用戶和部分生產工具都信息化、互聯網化的前提下，如何重新從用戶需求出發，重新定義和設計傳統商業模式”。如果大家認可的O2O是這個定義的話，那么這一波浪潮不僅僅沒有過去，而且是剛剛開始而已。

　　打車，吃飯，旅行，送盒飯，洗衣服，做指甲，洗車，按摩，阿姨打掃，超市購物……這些傳統領域正在一個個互聯網化。有些是簡單地信息傳遞，有些包含訂單，有些開始創造解決方案送“貨”，有些則開始自己生產商品。

　　用戶的需求真實存在，我們提供的解決方案未必靠譜。可這并沒有關系，對于市場整體而言，如此成千上萬家O2O創業公司涌現，各有各理解，各有各打法，踩到點的活，踩不到的死，優勝劣汰市場整體還是能進化出一系列的解決方案，行行業業多多少少都會被重新定義和設計。

　　重新定義解決方案去滿足“老”需求，這只是開場戲。很快，因為我們提供了更適合用戶的工具，用戶的行為方式會發生改變，而這個改變又會反過來對實體經濟產生更深入的推動。舉例來說，以前我們路邊找吃飯的地方只能看門面看客流，現在則會打開大眾點評查附近的店。這個簡單的行為方式的變化聚沙成塔之后，會使得傳統經濟中門面的價值顯著降低，在這個基礎上，地理位置極度偏僻但是口碑良好的小店才有可能冒頭。類似的，用戶習慣了用手機打車之后，路邊會更難攔車，從而導致更多人用手機打車，最終打車軟件掌控了絕大部分供需信息，而這時完全可以利用這些供需信息重新設計產品創造新的價值，專車就可以理解為一個早期的嘗試。

　　在重塑體驗，和反過來重新創造實體產品之后，我們認為O2O會進入到重新創造聯結的階段。往小了說，大家用滴滴打車后分享紅包到微信，用快遞打車到金百萬附近被推送優惠券，住進You+公寓里享受到美的專供的空調，這一類的跨界合作會越來越司空見慣成為常態;往大了說，互聯網聯結一切，未來公司都將或主動或被動地變得開放，互為支持。競爭將不再是公司個體能力的競爭，而會成為公司所在的價值網和生態系統的競爭。

　　基于這個前提，對于大公司來說，要保持和發掘競爭力，最重要的已經不是修煉內功，而是涉及生態系統，然后通過雙贏合作或者資本關系將社會資源納入到自己的價值網絡中，只有這樣才有可能保持活力。而對于創業公司來說，在一招鮮打通市場立足之后，也需要更快的加入巨頭的價值網絡，才能更好地和資源聯結，發揮更大的效能。這也是為什么這兩年看到巨頭并購如此之多的原因。

　　在這種思路下，最有價值的O2O公司并不是那種擁有特定能力的公司，而是有著最通用型資源的公司，因為融入網絡之后，這類公司被挖掘出價值的可能性最多，想象空間也最大。

　　通用型資源兩類，一類是用戶型公司，這類公司擁有的是用戶交互頻次。例如餓了么這家公司，很短時間內從幾萬單每天做到上百萬單每天。這意味著每天有百萬用戶和這家年輕公司進行著帶交易的交互。今天交易的是外賣盒飯，明天聯結到水果攤就可以順便賣點水果;今天送貨的人送的是自己店里東西，明天說不定就可以聯結干洗店幫人跑腿取個干洗衣服做成了社會化物流;今天京東上賣不了活魚，明天說不定就能賣——因為京東投資餓了么，就可以談深度的聯結，把訂單給餓了么，看看附近有沒有人能去菜場代買一下。用戶的需求才是一切的源頭，大公司搭架子，讓像餓了么一樣已經被市場和訂單證明懂用戶需求的公司來唱戲，然后我們一起研究和嘗試怎么通過聯結來讓合作的效果產生乘數效應，這才是有價值的戰略投資。

　　另一類有價值的公司是數據型公司，目前這類公司的價值被顯著低估。比如旅游酒店業，拼資源拼用戶其實都很難和傳統的巨頭抗衡，但仍然可能有機會在信息流轉間的數據公司那里。因為服務行業的O2O首先需要實現的是信息流轉，而這個信息時效性強、變化快，所以極為難以控制，只有像攜程之類巨頭才能用人力呼叫中心的方式來部分解決，這也間接鑄就了攜程的競爭壁壘。正面進攻這種護城河是沒有意義的，直接從另一個維度來解決問題才有可能。這時如HUBS1匯通天下這類CRS公司，因為掌控著合作酒店的全部實時房間信息和銷售策略，就有可能成為行業通用型的資產，聯結前段流量玩出新的玩法。

　　總的來說，我還是認為O2O大幕剛剛打開，不論是用戶型、數據型，或者其他我沒有想到的類型的公司，都有巨大的機會沖殺出來。我們希望的是，在努力打造平臺的同時，能夠廣泛的和這些沖殺出來，更懂他們細分領域的公司合作，該付費的付費，該投資的投資，讓我們一起建立多樣化的聯結，玩出更多的花樣來，把事兒做大。