“雙十一”瘋狂搶購過后，不少網購一族又陷入了退換貨的忙亂之中。據新華網報道，某地一女子為節省時間和運費，竟想出“奇招”：到實體店以“試穿”為掩護，將網購來的碼數偏大品牌大衣，調換為合適自己的碼數。

　　該名消費者的做法當然不能提倡，但我們不妨換個角度思考，在電商們都熱炒O2O概念的今天，實現同款商品的就近線下門店退換貨，距離消費者還有多遠?

　　“兩線”隔閡既浪費資源又削弱體驗

　　線上下單，線下實體店取貨，不合適當場退換;亦或是快遞送貨到家，售后可到附近門店或專柜退換貨。對不少消費者來說，這是一種極具誘惑力的“夢幻”消費模式。

　　但現實卻是，線上店鋪與線下店鋪之間有著不可逾越的鴻溝。只在電商平臺開店的網絡品牌自不必說，但就連實體零售門店遍布城市各大商圈的大品牌，絕大部分也并不能實現這種購物方式。通常的做法是，線上平臺產生的訂單，從付款、發貨到退換貨，都必須走包括在線支付、快遞運輸等在內的線上流程;同樣的，線下購買也完全獨立。對此，商家銷售人員的解釋往往是：網上和店里不是一個系統，之間不產生聯系。

　　這種線上線下相互割裂的經營方式，對國內很多急于追上互聯網思維步伐的企業或零售商來說，是一種較為簡單易行的方式。這種“速成版”電商雖也取得了不錯的銷售業績，但卻無法掩蓋其在資源配置和消費體驗上的軟肋。

　　首先，退換貨所造成的資源浪費表現最為明顯。線上購物線上退換，耗費了額外的寄送時間、金錢，以及物流方的各種運輸資源。更深一層，線上線下各自獨立的商品管理，造成兩者的庫存之間無法實現更加合理的分配。比如某款商品在實體店已經缺貨，但卻無法從庫存仍充裕的線上渠道調貨。

　　商品之間無法流通，消費者就無法通過更有效率的方式進行購物。如果他們在實體店內看中一件衣服卻沒有適合自己的尺碼，就必須自己上網重新搜索、購買，而非在店鋪內由店員幫助進行線上調貨或購買，無形中又為最終購買行為的完成設置了一個新的障礙。這在給消費者造成不佳消費體驗同時，也影響了品牌客群的建立。

　　正望咨詢有限公司創始人呂伯望曾在一次有關“品牌線上線下融合趨勢”的論壇中談到，對于消費者忠誠度并不高的品牌，人們逛街時一家店的服裝沒有合適的尺碼，他很可能就會在下一家店鋪購買。但如果此時店內有電腦可以提供更多的線上選擇，就有機會留住顧客，而不是把他趕到競爭對手那里去。

　　渠道與平臺，“線上”角色的國內外之別

　　在國內，這種割裂現象之所以非常普遍，與國內企業對于線上電商平臺的認識有關。近年來，在互聯網經濟的大潮下，搭建B2C商城、開設網絡旗艦店等方式成為很多企業擁抱互聯網的第一步。但在隨后的運營中，我們發現，“線上”只是被看做互聯網技術所帶來的新銷售渠道。網絡門店也僅僅是被當做搶占線上市場份額的一個工具。除部分線上線下的同款同價商品，線上更多的是價格相對優惠的網絡定制款或是全新的子品牌，還有一部分是打折銷售的過季線下商品。它們之所以這樣做，原因很簡單，在線上渠道擴大銷售額的同時，并不會對線下的品牌銷售產生沖擊。因此，線上線下相互獨立，正是一些企業所希望的。

　　在國外，情況卻全然不同。與國內的O2O類似，“全渠道零售”隨著互聯網尤其是移動互聯網的發展，在國外大行其道。全渠道零售是指，企業以消費者為中心，整合實體、電商以及移動電商等渠道銷售商品或服務，為消費者提供無差別的購物體驗。它的精髓在于，網絡以及線上只是幫助企業實現各渠道無縫對接的一個平臺，最終目的在于通過整合來服務消費者。

　　美國的梅西百貨被認為是一個較成功的案例，甚至有人將它成功走出金融危機低谷歸因于其采取的“全渠道”策略。梅西百貨采取“全渠道”的方式并不復雜。其中既包括最基本的不同渠道間貨物的遞送，還包括基于定位服務以及個人偏好的商品詳情、促銷優惠及評價等相關信息的推送。另外有一些基于移動互聯網的智能應用。它的理念是，選擇哪一個渠道并不重要，重要的是選擇梅西這個品牌。

　　如果說梅西百貨離我們非常遙遠，那可以看下早已進入中國的西班牙知名快時尚品牌ZARA。在ZARA的中國官方網上商城購物，不論取貨或是退換，都可選擇實體門店和快遞服務兩種方式。由于它門店的上新和出貨都極快，網絡平臺可以有效滿足趕不上門店更新速度消費者的需求。

　　O2O融合亟待破解的難題

　　早在去年“雙十一”前，就有消息稱，天貓高管表示其O2O要實現線上線下庫存一致，線上購物可線下店取貨、換貨。消費者可先去參加促銷的品牌店鋪試衣，然后通過掃碼等方式關注商品，等活動當天五折下單。而今年“雙十一”大幕已經落下，除極個別品牌外，類似愿景的實現卻似乎仍遙遙無期。

　　國內零售線上線下融合所面臨的尷尬，與國內企業所普遍采取的零售模式有著密不可分的關系。

　　在國外，“全渠道”模式之所以能夠盛行，是因為自營模式在國外百貨業中所占的比例較高，對商品和供應鏈的管理可以更加快速、直接和有效。但在國內，百貨業所采取的聯營模式或純粹的場地租賃，導致其與商品之間的關系十分松散，跨渠道的統籌很難實現。國內零售企業大都從超市商品開始涉足電商，也從側面印證了這一點。因為絕大部分超市都是零售企業的自營部分。

　　具體到生產企業，道理也是一樣。上文中提到的ZARA，其零售門店也全部為直營店，因此便于管控。但在國內，生產企業在不同區域會與不同的代理商或分銷商合作，而實體門店既有直營店也有加盟店，電商業務則可能再外包給另一家專業的運營商。如要打通所有渠道，必然要涉及各方之間協同合作以及利益分配等問題。

　　鑒于國內O2O融合尚處于起步階段,以簡化方式處理或許會有所幫助。服裝品牌馬克華菲某負責人在 “品牌線上線下融合趨勢”的論壇曾提到，一個城市中并不需要所有門店都支持線上線下的融合服務，只要選擇幾家配備完善的店鋪，然后輻射更廣的區域即可。這種做法或許具有一定的借鑒意義。

　　此外，國內消費者的消費習慣也是阻礙融合的另一障礙。線上電商更多被視為獲得優惠折扣商品的一個選擇，而非更加便捷獲得商品的一種方式。線上線下同款同價是O2O融合的一個前提，但在現階段，線上若無明顯價格優勢，其吸引消費者的能力將大大減弱。