本人是1969年的，大學畢業之后第一份工作是在浙江物產燃料集團上班，干了五、六年后，感覺有一種憂慮，想加入朝陽產業的大潮，那是正好看到阿里馬云從孫正義那融到2500萬美元，于是決心加入阿里。

　　經過一番曲折，我在2000年的2月21日加入了阿里。直到接近2012年時，一些機緣巧合跟王興認識，他先是來請教問題，慢慢勾引我，勾搭了半年，2011年11月16日來了美團，現在在美團接近三年，美團也是我的第三份工作。

　　現在是O2O垂直化，把每個細分的行業做深做透，美團現在除了外賣、酒店、以及電影票三個細分領域，美團下一步打算主動哪些細分行業？主要從哪幾個角度做深做細，滿足用戶什么需求？

　　團購只是生活服務類電商的一個切入點

　　O2O這個概念這段時間有點太熱鬧，我太太也搞不清O2O是什么概念，但是我講生活服務大家可能更容易理解。其實民以食為天，美團其實最重要的細分領域我想在生活服務領域肯定就是餐飲，當然餐飲本身就很大，有自助餐、中餐，有各種各樣小吃，從交易形式來講有到店消費，也有外賣快遞到家，單單一個餐飲就是這一家公司能做很久，有很多的事情可以做。

　　所以坦率來講，生活服務的電子商務，這個團購只是一個第一步的切入的點，因為團購足夠的簡單，對商戶和消費者的價值又足夠的清晰，消費者來說就是便宜，對商家而言，因為中國1979年改革開放，現在35年，正是自由競爭的階段，大魚吃小魚，快魚吃慢魚。所以本身線下面臨著非常激烈的這種競爭淘汰，所以團購這么一種形式進來之后，其實是給線下的這些生活服務的供應商提供了一個快速的優勝劣汰的工具。

　　團購抓住消費者貪便宜的心從而快速崛起

　　團購是一個非常簡單快速，適合現階段商加和消費者需求，所以中國才一下子出來最高峰5000多家團購公司，很多人說中國人愛貪便宜，所以中國團購公司特別多，我覺得這句話不對，因為全世界人民都愛貪便宜，包括你看美國很多中產階級家庭，你們看美劇，美國人開門進去之后，門口總有一個鞋柜，鑰匙往那一放，就有很多優惠券，他們也很愛貪便宜。

　　之所以中國這么多，中國是激烈競爭淘汰的階段，企業很需要。但是這么一個階段，肯定會逐步的過去，所以接下來生活服務的店商，我們對用戶而言，除了說提供一個簡單便宜的消費渠道之外，還有一個很重要的提供更多的便捷，就像淘寶一樣上來靠的是便宜，最終大家上淘寶靠的便宜，慢慢因為便利，淘寶什么都有，支付有支付寶很放心，等等。

　　便宜和便利鏈接到每個細分領域深耕

　　如果要讓我們的服務在價格便宜之外要提供更多便利性的話，那就需要我們更多的深入到供應鏈的每個環節。打個比方，比如說團購電影票，最早團購的話，美團的使命是連接人和商戶，本地服務的商戶。最早的電影票是連接消費者和電影院，我們的貓眼電影出來，搞的選座出來，實際上連接的就是人和電影院里的每一個座位，只有連接到每個座位才能實現在線選座。包括酒店，最早出來是連接人和這個酒店，叫如家也好，什么也好，但是隨著在線訂房出來之后，是連接的人和這個酒店里的某一個房間，但是未來有一天會不會連接這個人跟房間里的某個床位，甚至是這個床位的某個時段，我覺得這些可能性都是存在的。

　　從電商發展的規律趨勢，包括從我們給無論是消費者和商家提供更大的用戶價值的角度，我們下一步就是要把更多供應鏈上的元素搬到互聯網上，而不僅僅是辦一個電影院把每一個座位，酒店把每個房間，每個床位，如果是KTV的話把大包小包，每個包房，甚至不同的時段都搬上。只有這樣的話，我們才能在消費者和供應的元素之間建立起更多的聯系，聯系越多，那我們在這個過程中能提供的服務和價值也就越大。

　　我很難明確的告訴你們，我們接下來要垂直做哪幾個，事實上我剛才講了，餐飲。餐飲就很大，我們今天做的團購，無論是到店還是外賣，其實都只是在餐飲這一個內容。大家看到我們做了電影，做了酒店，未來我們肯定會進一步的去深入，KTV都有可能。

　　服務類電商比實物電商復雜 機會也不只是美團一家

　　但是我還想說的是，因為生活服務是一個非常大，非常復雜的行業。他跟商品電商還不一樣，商品電商商品的差異再大，還是有一些共性的。比如說是工廠集中生產，是通過物流集中配送。但是生活服務真的差異化太大了，無論是到店還是到家，有戶外的，有室內的，有唱的有跳的。所以我認為生活服務的電商它將是一個逐步展開的過程，它的范圍以及持續的時間會比商品電商更大。

　　而且我相信，雖然美團現在作為一個先行者，我們可能取得了一個還比較好的位置，但是因為這個行業太大，機會太大了，所以我相信沒有任何一家公司說我可以包打天下，把生活服務的所有東西全干掉。那也是不符合整個社會發展以及用戶的這種需求的，我相信這里面有很多的機會。但是這里面的機會到底是一個獨立的新品類做大，還是你做一個獨立的平臺，一個入口。我覺得這里面可能是有差異的，但是如果創業的話，還是有很多機會。

　　O2O并未帶來線上線下管理本質的改變

　　我覺得不能說之前阿里巴巴B2B的線下跟今天O2O的線下就有很大的區別，在管理上，甚至我都不認為線上和線下有很大的區別。

　　因為我覺得管理是通過別人去拿結果的過程，管理一定是跟人打交道。而人同此心，心同此理，只要是人，有很多東西是有很多共性的。比如說對生活的保障、情感的需求，對真善美的渴望，古今中外，不管中國人還是老外，不管是線上還是線下，我覺得這些都是相通的。

　　所以管理的本質是一樣的。

　　蘿卜加大棒的管理邏輯

　　最大的區別是時代變了之后人變了，但是管理本質是一樣的。我經常跟管理人員在講，管理大致來講有兩個方式，一種是我不在乎你想什么，你要什么，但是我在乎的是我要什么，我給你提要求，定制度，然后定獎懲，所謂的胡蘿卜加大棒，干得好給你胡蘿卜，干的不好拿棍子來敲你。

　　另外一種這個也是跟我在阿里受到的訓練有關，管理的話更多的因為你是通過別人拿結果，你更多關心你的員工他要什么，怎么樣去幫助他成長，幫助他成功，通過他的成功來取得整個組織和團隊的成功。

　　從管理方式上這兩種有區別，其他就沒什么大區別，無非就是時代變了人不一樣了，我們那時候都六、七十年代的人都經歷過物資匱乏，所以這代的人比較好管，為什么呢？ 因為我經歷過物質匱乏，所以我在做一些決定或者選擇的時候，我會有一個天然偏保守的想法，不像現在的年輕人動不動說不爽就不干了，他覺得無所謂。

　　85后，尤其90后真的沒有經歷物質匱乏，他們無所畏懼，換句話講無知者無畏，他沒餓過肚子，不知道餓肚子是多可怕的事情，所以這些人你在管理的時候尤其要跟他們在情感上有更多的這種交流，得更多的去關心他們，或者說更多要關心他爽不爽，開不開心，我這感受很明顯。我們有些員工他收入很高不見得很高興，他可能收入很高說我不干了，我不爽，為什么不爽，我覺得就看他不順眼，再高的收入一個月幾萬塊不干，但是也有說我現在收入也不高，甚至還要打打饑荒，但是他干的很嗨，他覺得好玩。