人們往往根據一個家居企業在天貓京東的銷售額，來判斷其電商發展的成敗。以這個標準來判斷，顧家家居顯然是電商發展得不錯的企業，甚至可以說是電商發展得最好的家具企業之一。

　　2012年雙十一節，顧家家居天貓銷售排名家具企業第二；2013年雙十一節，其銷售排名仍然在家具企業中排列前三。

　　然而我從來不關注家居企業在天貓的銷量，特別不以天貓雙十一節的銷量來判斷一個家居企業電商發展的成敗。我在2013年雙十一節后曾這樣說：2012年雙十一節后，家居企業考慮的是來年雙十一節企業在天貓的銷售量，而2013年后雙十一節后，家居企業考慮更多的是除了天貓，企業的電商怎么發展。

　　當然，我這里說的是基本情況，其中不排除一些家居企業更早地意識到了在天貓平臺上發展電商的局限性，因而對雙十一節在天貓的銷售量排名已經不感興趣；也不排除有的企業在天貓除了銷售之外，還在做更多電商發展方面的事情。

　　其中顧家家居就是在天貓除了進行銷售外，還在刻意探索打造其線上線下一體化的經銷體系。雖然這個體系的發展還有很長的路要走，甚至當前許多條件還不成熟，但顧家家居畢竟提前走了這一步。

　　我曾撰文闡述家居企業發展電商應該遵循的四項基本原則：一個根本目的，就是增強企業的核心競爭力；一項核心業務，就是促使企業傳統業務的互聯網化；一場組織變革，就是打造企業線上線下一體化的經銷體系；一場持久戰，就是要通過逐步的改變，來漸變式地完成企業經銷體系的互聯網化發展過程。

　　我們家居企業目前在電商發展中面臨的最大問題就是電商“雙軌制”，其中原因我們已經有充分的論述。所以說，家居企業在當前電商發展的形勢下應該做的工作，就是在如何在線上線下渠道的博弈中，動態打造企業線上線下一體化的經銷體系。

　　2013年雙十一節的最大新聞，莫過于線下19個商場聯合抵制天貓的O2O行為。除此之外，可能也有少數人注意到了顧家的天貓旗艦店上，布滿了線下傳統商場店鋪的旺旺標志。不過當時大家只是議論一番，并沒有進行深入的思考。

　　但是其行為在家居企業的電商發展歷程中，卻可能具有重要的意義。這是線上線下融合的有益嘗試。

　　據了解，2013年雙十一，顧家家居有超過140個城市的200多名門店導購參與電商接單。目前顧家甚至可能有近一半的電商接單是由線下導購完成的。

　　我們知道，企業電商發展”雙軌制“的根源，在于線上線下渠道運營成本以及利益分配機制的分裂。所以，要將線上渠道與線下渠道鏈接起來，至少需要做到以下幾點：1）線上線下有一個較合理的利益分配機制；2）線下有部分經銷商愿意參與線上的電商活動；3）線下有部分產品與線上同價；4）在線上向線下引流的O2O業務流程中沒有邏輯上的障礙；5）有相應的信息系統作為支撐，鏈接線上線下的業務溝通。

　　我們說“至少”，是強調這是實現線上線下互動的必要條件，但絕不是充分條件。

　　我們來設想一下顧家的線上線下合作的業務流程：當用戶在顧家天貓旗艦店瀏覽并試圖通過線上導購了解更多情況時，旗艦店的導購就可能將該用戶轉移給相應的線下導購。線下導購通過旺旺與用戶溝通，并引導用戶到線下店鋪去體驗。當然，可能還有其他方式來引導用戶去線下顧家店鋪體驗，比如通過線上發放線下可兌換的優惠劵。用戶在顧家線下店鋪看中產品后，可以在店內購買，當然可以使用線上的優惠券。如果用戶只是在線上下單，則由參加O2O部署的相應地域的經銷商承擔售后的配送安裝服務。

　　顯然這個流程可能還存在許多問題待解決。但是，不管存在多少問題，顧家顯然在天貓運營中比較成功地將線上線下融合在一起，雖然這還只是初步的成果，但我卻認為它具有歷史的意義，對傳統家居企業有著很大的學習和探索價值。

　　顧家這一電商發展的重要意義，在于其開始在一個線上線下動態發展的渠道環境中，逐漸地打造自己線上線下一體化的營銷體系。顧家成功地將部分線下經銷商納入到其電商經營的體系中來。這些經銷商愿意通過線上的引流而獲得更多的銷售，也愿意為線上的銷售承擔售后的配送安裝服務。

　　更重要的是，顧家正在嘗試逐步完善一個適合于線上線下融合一體發展的利益分配機制，并探索一條從線上到線下暢通的O2O業務流程。

　　事實上，顧家在天貓的O2O業務流程的塑造，讓我們有可能近距離考察家居企業渠道變革的演變過程。這是一場持久的、逐步過渡的組織變革。它首先必須有突破口，然后再逐漸擴大新體系的內容，并在其發展過程中不斷修正和完善，最終使整個企業的經銷體系都轉變為線上線下一體化的運營機制。

　　這是家居企業發展電商應有的態度和方法。有道是：萬事開頭難。當顧家通過天貓開始實施其O2O策略時，其漫長的打造線上線下一體化經銷體系的征程也就開始了。其中要期望遇到很多困難，要期望多次挫折，還要耐得住時間的考驗。但這一定是一個義無反顧的征程，因為打造線上線下一體化的經銷體系是每個家居企業在互聯網時代生存和發展必須經歷的征程。

　　然而，每個企業都有自己的特性，如何因地制宜根據自己企業的特點來發展線上線下一體化的經銷體系將是每個企業自己思考的問題，切不能盲目照搬其他企業的經驗。但是這種開始尋找突破口，然后逐步穩健地擴大戰果的經銷體系的變革過程，應該有其高度的相似性。那種期盼通過疾風暴雨式的革命來實現電商發展的思維是極其有害的。

　　最后說幾句天貓。我一直說天貓這幾年努力“下來”卻一直未能成功。顧家在天貓上的O2O實踐其實也是天貓O2O努力的一個表現。應該說，顧家在天貓上能夠實施其O2O部署，與天貓的支持是分不開的。當然，天貓也可能更需要像顧家這樣的家居企業來支持其O2O的戰略部署。

　　我們探討的顧家一體化經銷體系是一個以企業為中心，線上平臺、線下商場以及企業經銷商都能夠從中得益的發展體系。我們將保持對其的跟蹤觀察。