當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)如洪水猛獸般襲來時，一直以來坐享中國人口紅利的傳統(tǒng)零售巨頭感受到了時不我待的焦灼感。時下，O2O儼然已經(jīng)成為傳統(tǒng)零售大佬擺脫被蠶食殆盡命運的最后一根稻草，然而卻困難重重。作為國內(nèi)的O2O實踐的主要推動力量，電商的O2O實踐也非一路坦途。“雙向陣痛”，是目前具有中國特色O2O之路的現(xiàn)實狀態(tài)。未來，電商與實體，誰將成為誰的附屬品，一切未知。但我們能預(yù)知的是，零售業(yè)的核心是消費者，以消費者為中心的布局者一定是最后的贏家。

　　玩法：八仙過海，各顯神通

　　2014，絕對可以算是O2O元年。如今，再看兩年前雷軍與董明珠的那場十億豪賭，似乎結(jié)果已經(jīng)不那么重要，在全新的商業(yè)環(huán)境下，任何競爭都不再是零和游戲。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶著互聯(lián)網(wǎng)基因盡情發(fā)揮時，具有零售基因的零售企業(yè)也毫不示弱。無論是蘇寧、沃爾瑪還是亞馬遜、淘寶， O2O商業(yè)模式的試水正如火如荼，可謂是八仙過海，各顯神通。

　　順勢滲透

　　作為國內(nèi)O2O實踐的主要推動者，電商企業(yè)的順勢滲透無可厚非，其共同訴求在于解決其與生俱來的售后服務(wù)缺失的弊病，優(yōu)化用戶體驗，打造零售產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，從而進一步提升消費者網(wǎng)上消費的意愿和信心。大致看來，其線下布局方式共有以下三種。

　　開設(shè)與電子商務(wù)網(wǎng)站同步的自營體驗店。垂直電商“夢芭莎”自2011年在廣州荔灣區(qū)中南街花地大道漁尾橋南開設(shè)了首家線下旗艦體驗店后，又相繼在上海、東莞、江蘇開設(shè)了近10家的實體店。無獨有偶，2011年，淘寶商城的首家家裝線下體驗館——“淘寶商城·愛蜂潮”在北京開業(yè)。2013年，聚美優(yōu)品的前門旗艦店和京東商城的新加坡唐城坊線下體驗店也開始試運營。

　　從這些實體店的運營模式來看，其并不以經(jīng)營為目的，主要以品牌形象展示，實物展示，又或是用戶體驗為主，店內(nèi)都設(shè)有終端查詢機且支持二維碼等掃描查詢比價，產(chǎn)品可基本保證線上線下同價。營業(yè)員進行的是無傾向性引導(dǎo)并接受咨詢，部分支持線上訂貨與支付，線下取退貨，還會定期舉辦有助于增強與消費者交流的營銷活動。這種模式在一定程度上能夠解決線上企業(yè)的售后及體驗不佳的問題。

　　與其他線下實體企業(yè)合作。短期來看，電商企業(yè)與實體企業(yè)的聯(lián)盟是試水O2O最經(jīng)濟的方式，也是目前最為火熱的方式。2014年，繼“雙十一”后，阿里巴巴聯(lián)手銀泰、大悅城、新世界、華聯(lián)、王府井國內(nèi)五大零售百貨集團打造“手機淘寶3.8生活節(jié)”，并通過低價補貼的形式促進用戶進行線上付費和線下消費，線下商場1500個品牌專柜參與了此次活動，是阿里巴巴借助O2O進軍本地生活服務(wù)領(lǐng)域的重要舉措。此外，京東也聯(lián)合唐久便利店切入O2O，并相繼與萬家便利店、北京華冠購物中心簽約。這種合作模式的優(yōu)勢在于，能夠引導(dǎo)線下消費者掃描二維碼進行線上下單與支付，從而將部分線下消費者轉(zhuǎn)換為線上用戶，并形成線上線下的良好互動。

　　對線下實體企業(yè)的戰(zhàn)略投資或收購。線下資源的整合及掌控能力對于O2O的成功實踐至關(guān)重要。相較電商企業(yè)與實體企業(yè)的聯(lián)盟合作，對線下企業(yè)的戰(zhàn)略投資或收購更能夠有助于電商企業(yè)對實體企業(yè)資源的掌控和整合，因此，當(dāng)前，對線下實體企業(yè)的戰(zhàn)略投資或收購成為電商企業(yè)進軍O2O更為直接的方式。2014年1月，騰訊戰(zhàn)略投資大型商貿(mào)物流企業(yè)華南城，并開始與華南城的奧特萊斯及好百年家居廣場等零售業(yè)務(wù)的合作洽談。2014年4月，阿里巴巴支付6.92億美元收購銀泰百貨35%的股權(quán)，同時著手二者會員體系的互通，在支付寶客戶端推出“銀泰寶”電子會員卡。近日還有消息稱亞馬遜將收購大型百貨集團西爾斯，一旦成功，亞馬遜將能夠掌控西爾斯的2400家門店，推進線上線下O2O無界購物。

　　逆向求生

　　相比于電商企業(yè)的主動滲透，零售實體企業(yè)的O2O顯得十分被動。百貨商店作為零售業(yè)中一直以來的佼佼者，其2013年銷售額平均增幅僅為4%，與2006-2011年的16.5%相去甚遠。王府井、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團營收全部回歸個位數(shù)，跌幅均超過15%，巨大的盈利和生存壓力使得零售實體企業(yè)被迫通過O2O推動渠道轉(zhuǎn)型。一方是業(yè)務(wù)拓展，一方是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，顯然，從二者推動O2O的初衷來看，零售實體的O2O之路似乎已經(jīng)顯得更為艱難。目前，零售實體企業(yè)的O2O也基本可以分為三種。

　　通過自建電商平臺實現(xiàn)“全渠道”運營。2010年，蘇寧電器正式上線其自建電商平臺蘇寧易購，以實體店面的“大家電和3C產(chǎn)品”為突破口，通過改革實體店面考核體系，推進線上平臺的運營。隨后，其又以線上平臺為突破口，實施了 “去電器化”戰(zhàn)略，并于2012年開設(shè)了首家經(jīng)營全品類商品的蘇寧Expo超級店，實現(xiàn)了線上線下兩大平臺在產(chǎn)品、價格、物流等方面的全面開放、協(xié)同和共享。此外，王府井、銀泰、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團紛紛自建電商平臺。

　　與電商企業(yè)的合作。正如上文所述，由于起主導(dǎo)者為電商企業(yè)，因此，其O2O的展開基本依賴于阿里、騰訊的產(chǎn)品，核心是以客流導(dǎo)入為主要目標(biāo)的場景和業(yè)務(wù)設(shè)定，包含的運營內(nèi)容通常為，優(yōu)惠、導(dǎo)流、移動支付、會員及管理，部分企業(yè)延伸到CRM管理、數(shù)據(jù)分析、會員精準(zhǔn)管理。例如，上品折扣、天虹等相繼與微信展開合作，唐久便利也與京東展開合作，但是，從具體得實現(xiàn)效果來看，其O2O戰(zhàn)略的推進大多集中在市場營銷層面，而非是真正的線上與線下互動的全渠道運營，其在客戶體驗上存在明顯的不足和個性化設(shè)計，且難以持續(xù)。

　　對電子商務(wù)網(wǎng)站的戰(zhàn)略投資及收購。2012年，蘇寧易購以6600萬美元全資收購母嬰B2C平臺紅孩子公司，并推動紅孩子在蘇寧實體店的落地，成為其推動“去電器化”戰(zhàn)略的重要舉措。同年，沃爾瑪通過增資擴股方式將1號店的持股比例從20%提升至51%，實現(xiàn)了對1號店的全面控股，試圖通過這種方式規(guī)避其此前在自建電子商務(wù)網(wǎng)站時所無法避免的價格體系沖突、進貨渠道沖突、考核體系沖突等矛盾。據(jù)悉，亞馬遜也計劃收購大型百貨集團西爾斯。

　　痛點：中國特色O2O，摸著石頭過河

　　無疑，O2O是電商的未來形態(tài)之一，也是實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的唯一出路。然而，在美國排名前十的電商中，純電商企業(yè)僅占一席，其他九家都從事線下業(yè)務(wù)，其O2O的主要推動者是實體零售，這與中國大相徑庭。因此，對于國內(nèi)零售實體和電商企業(yè)而言，無論是線上對線下的滲透，還是線下對線上的轉(zhuǎn)型，二者在O2O實踐上都是摸著石頭過河，面臨渠道沖突、跨界管理、物流交付等各個方面痛點。尤其是對于被動轉(zhuǎn)型的實體零售企業(yè)而言，現(xiàn)實更加殘酷。

　　從整體上來看，無論是電商企業(yè)，還是零售實體，O2O銷售都需要從商品信息呈現(xiàn)、售前配貨、售中支付以及售后物流配送等一系列環(huán)節(jié)進行打通優(yōu)化。因此，O2O實踐的最大難點和痛點在于，二者對線上線下供應(yīng)鏈及物流體系的打通。這一問題首先體現(xiàn)為庫存管理和訂單管理的問題。試想一下，在全渠道的銷售模式下，客戶的訂單可以從零售任何地方產(chǎn)生，可以指向任何一個庫存點進行商品出庫，這就必須要求對訂單和庫存進行統(tǒng)一的安排和協(xié)調(diào)。除此之外，還需要保證所有渠道客戶數(shù)據(jù)的一致性，以使得客戶在任何渠道都能夠得到相應(yīng)的服務(wù)和體驗。而目前，無論是電商企業(yè)，還是零售實體企業(yè)，電商企業(yè)的實體店往往只能體驗，沒有建立供應(yīng)鏈體系，而零售實體的已有供應(yīng)鏈體系往往不能應(yīng)對海量電子商務(wù)訂單的壓力。也就是說，二者的供應(yīng)鏈和物流體系都是目前還只是完全獨立的系統(tǒng)，不足以支撐其全渠道運營。除此之外，電商企業(yè)和零售實體在走向融合的動態(tài)平衡過程中，也各自不可避免的引發(fā)以下陣痛。

　　線上到線下

　　一般而言，電商企業(yè)的線下布局主要通過兩種途徑實現(xiàn)，一是自建，二是合作。但是，從目前電商企業(yè)的線下布局現(xiàn)狀來看，對于自建實體店的途徑來說，體驗店的運營管理是最大問題，而與零售實體企業(yè)合作的途徑，往往要面臨對合作方資源把控能力不足的難題。魚與熊掌不可得兼，電商企業(yè)不得不面對兩難抉擇。

　　體驗店運營管理。從目前電商所開設(shè)的自營點來看，大多是定位于體驗店。但由于國內(nèi)電商以投資驅(qū)動而非盈利驅(qū)動的特征以及線下實體店經(jīng)營成本的不斷攀升，長期以來，以“體驗店”定位的電商實體店難以為繼。從目前電商實體店的拓展情況來看，體驗店盈利模式不清成為困擾電商O2O的難點之一。此外，由于體驗店不同于倉庫，一旦大量推行，其形象設(shè)計、裝潢、空間布局等對于傳統(tǒng)零售企業(yè)十分熟絡(luò)的問題將成為電商企業(yè)面臨的又一難題。

　　合作方資源把控。相比對電商平臺上企業(yè)及品牌資源的把控和調(diào)動，電商企業(yè)在與線下企業(yè)的合作過程中，對合作方的資源把控明顯不足。以淘寶2014年舉辦的“手機淘寶節(jié)”為例，作為淘寶試水O2O的重要活動，其活動力度并不次于“雙十一”，但活動效果卻明顯不足。活動期間，手機淘寶App在iPhone中國區(qū)免費榜的排名并未呈現(xiàn)大幅上升的趨勢，其首要原因在于相比于對天貓上商家的掌控能力，阿里對線下的商家掌控能力和資源整合能力較弱。因此，本地資源的復(fù)雜性以及其所需的定期維系和持續(xù)拓展成為電商O2O之路的痛點之一。

　　線下到線上

　　相比于電商企業(yè)的線下布局，零售實體企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型更加艱難，其將面對戰(zhàn)略、模式、人才、流量、體驗、管理等六大難題。

　　戰(zhàn)略。與國外不同，國內(nèi)零售實體并不是O2O實踐的主要推動力量，O2O實踐是迫于生存壓力的被動轉(zhuǎn)型下的策略，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。目前，零售實體企業(yè)自建的電商平臺已經(jīng)成為雞肋，而在零售實體企業(yè)與電商企業(yè)的合作中，各類活動的發(fā)起與策劃基本以互聯(lián)網(wǎng)巨頭為主導(dǎo)，零售實體企業(yè)只能實現(xiàn)短暫的營銷目標(biāo)。如何將其對電子商務(wù)系統(tǒng)的營銷依賴轉(zhuǎn)為切切實實的銷售，形成以己為主導(dǎo)的O2O戰(zhàn)略是目前零售實體O2O的最大難題。

　　模式。曾憑借聯(lián)營制成為零售業(yè)重要主體的百貨商店，如今已經(jīng)成為電子商務(wù)興起中被斷言為下一個即將消失的經(jīng)營形態(tài)，聯(lián)營模式也成為百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的最大痛點。這是因為，聯(lián)營模式下，百貨企業(yè)既不能掌握店內(nèi)商品庫存，同時也不能掌握消費者詳細的消費情況及其他周邊信息，而這兩者恰恰是O2O實踐中的重中之重。此外，伴隨聯(lián)營模式的還有推高商品價格的問題，其直接導(dǎo)致了其網(wǎng)絡(luò)渠道與線下渠道的價格沖突，并成為百貨業(yè)O2O實踐中的枷鎖。

　　管理。運營方式的變革往往要對管理制度提出挑戰(zhàn)。O2O實踐下，零售實體的線上渠道勢必會對導(dǎo)購員利益產(chǎn)生影響，消費者線上購買無法帶給導(dǎo)購員提成，將導(dǎo)致導(dǎo)購員服務(wù)質(zhì)量下降，進而影響到消費者的購物體驗。此外，線上業(yè)務(wù)通常是一種以計算機替代人工的自動化運營過程，因此，要想實現(xiàn)全渠道運營，其業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化是基礎(chǔ)條件。而從目前部分實體零售的線下的業(yè)務(wù)流程大量依賴人員的主觀判斷和決策，缺乏規(guī)范的制度和規(guī)則，缺乏信息化系統(tǒng)的支撐，短期內(nèi)這些問題都在制約其O2O的進程。

　　人才。電子商務(wù)和零售實體是兩個不同的商業(yè)系統(tǒng)，在渠道、營銷、物流等方面均存在較大的差異。零售實體系統(tǒng)向電子商務(wù)系統(tǒng)的滲入，意味著其在管理理念及風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、管理團隊等方面的重大調(diào)整，這種改變必然會導(dǎo)致內(nèi)部制肘，而這一問題的解決才是二者雙贏的前提。無論是蘇寧、沃爾瑪，還是王府井、大悅城等百貨企業(yè)，都不可避免地需要面對電子商務(wù)人才引進以及如何在零售實體系統(tǒng)中能夠有效激勵電子商務(wù)人才的人才管理機制的困境。

　　流量。入口和流量對于善于營銷的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說可謂輕車熟路，然而對于零售實體來說，卻是他們共同的難題。以百貨零售企業(yè)來說，其自建平臺運營無論從瀏覽量還是銷售額來看都不容樂觀，不僅難以與淘寶、京東、一號店等眾多電商平臺相抗衡，對幫助百貨商店走出舉步維艱甚至是關(guān)門大吉的窘境也幾乎沒有發(fā)揮任何效用，最終淪為“雞肋”。以王府井百貨旗下的網(wǎng)上商城為例，其日均獨立訪客量和日均頁面瀏覽量僅為7800和24180，單日成交額不足萬元，甚至不及一家淘寶店的交易額。

　　體驗。零售實體的O2O實踐大多要依附于互聯(lián)網(wǎng)巨頭已開發(fā)出的產(chǎn)品，如微博、微信、支付寶等，但是，對互聯(lián)網(wǎng)平臺產(chǎn)品的應(yīng)用，只能按照既定的產(chǎn)品設(shè)計業(yè)務(wù)場景和體驗流程，并不能夠完全考慮到自身的定位、目標(biāo)消費者、商品組合等特征，缺乏人性化和個性化，還基本停留在營銷層面。而O2O實踐的核心目標(biāo)在于全渠道運營下以消費者為中心的購物體驗的全面提升，從而實現(xiàn)“可持續(xù)運營”和“可盈利”。顯然，繞開商品及供應(yīng)鏈管理，只關(guān)注見效快的營銷層面，與O2O實踐的本質(zhì)是相背離的。

　　出路：客戶價值大于渠道價值

　　零售業(yè)的歷史證明，沒有一家零售企業(yè)是依靠營銷成功而保持基業(yè)長青的，這個規(guī)律不僅適用于全世界，當(dāng)然包括有特色的中國；這個規(guī)律也不僅適用于零售實體，當(dāng)然也包括電商企業(yè)。O2O實踐的核心是什么？是客戶價值，而非渠道價值。無論是電商，還是零售實體，以消費者為中心的，在商品信息呈現(xiàn)、庫存配貨、消費體驗、訂單支付、物流配送、售后服務(wù)全業(yè)務(wù)鏈重點環(huán)節(jié)“內(nèi)功”的全面提升，形成閉環(huán)，才是O2O實踐的重中之重。

　　如今，電商和實體店的成本差距正在縮小，消費者體驗和服務(wù)成為關(guān)鍵。因此，對于零售實體將成為電商擴張附屬品的悲觀態(tài)度，筆者不敢茍同。零售實體如能明確定位，廣納賢才，主動出擊，以提升消費者體驗為目標(biāo)，在基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)應(yīng)用、供應(yīng)鏈管理、粉絲服務(wù)四個方面尋求突破，其在O2O聯(lián)盟布局的地位也值得我們拭目以待。

　　技術(shù)應(yīng)用。作為全渠道關(guān)鍵節(jié)點設(shè)備，智能終端的普及將使消費者在各個渠道中無縫跳轉(zhuǎn)的體驗成為可能。相應(yīng)的，對于國內(nèi)的零售實體企業(yè)而言，單品管理是前提技術(shù)，類似Wi-Fi定位、iBeacon等室內(nèi)定位技術(shù)則是實現(xiàn)自然流暢全渠道體驗的關(guān)鍵技術(shù)。例如，室內(nèi)定位技術(shù)不僅可以通過實景導(dǎo)航服務(wù)展示出用戶感興趣的方向或距離，提升消費者購物體驗，同時也可以幫助零售實體企業(yè)進行基于時空商業(yè)的產(chǎn)品分析和產(chǎn)品布局，包括精確搜集消費者在各品牌的停留時間、路線等。除此之外，相比于App或微信公共號，室內(nèi)定位技術(shù)的應(yīng)用能夠?qū)I銷信息在特定時間、特定位置發(fā)送給特點用戶，避免群發(fā)的騷擾，真正實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。事實上，缺乏相應(yīng)技術(shù)的支持，零售實體企業(yè)任何形式的O2O只能在營銷層面開展。

　　供應(yīng)鏈管理。隨著全渠道運營下交易規(guī)模的增大，無論是電子商務(wù)企業(yè)還是實體零售企業(yè)都會感受到，O2O的核心價值反而并不是渠道的多樣化，而是對供應(yīng)鏈的整體改造。對于零售實體的O2O實踐來說，雖然電商在O2O實踐上表現(xiàn)出了前所未有的熱情和優(yōu)勢，但我們對零售實體的O2O并不應(yīng)該持過于悲觀的態(tài)度。O2O的本質(zhì)是offline to online，offline是線下體驗，online是后端的供應(yīng)鏈處理。這也意味著，零售實體的O2O實踐上，必要通過供應(yīng)鏈管理的提升，實現(xiàn)在實體店鋪發(fā)生顧客所需商品“缺碼斷貨”時，能夠異店或者從倉庫直接快遞至指定地址，能夠?qū)Ω髑烙唵芜M行實時跟蹤，能夠在店完成虛擬渠道訂單的退貨。因此，盡快完善和提升自身的供應(yīng)鏈管理能力是最基礎(chǔ)和關(guān)鍵的步驟。

　　基礎(chǔ)設(shè)施。正如前文所述，O2O實踐往往強調(diào)互動和精準(zhǔn)，而O2O模式真正實現(xiàn)要通過基礎(chǔ)設(shè)施化。首先，是IT基礎(chǔ)設(shè)施投入，保障線下運營及客戶體驗的穩(wěn)定。2012年，餐飲行業(yè)O2O的火熱使得其采購了大量為線下餐飲企業(yè)服務(wù)的先進CRM系統(tǒng)以及低成本的設(shè)備終端。對于零售業(yè)來說，IT基礎(chǔ)設(shè)施的投入也是供應(yīng)鏈管理提升的基礎(chǔ)，是當(dāng)務(wù)之急。其次，是虛擬基礎(chǔ)設(shè)施投入，保障線上線下支付體系、會員體系的暢通等。這些則不可避免地需要借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢，零售實體要根據(jù)自己的經(jīng)營品類、組合方式，主動布局自己的業(yè)務(wù)場景，借助阿里巴巴、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的產(chǎn)品，展開O2O運作。否則，終端基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的落后和虛擬基礎(chǔ)設(shè)施體系的閉塞，將會使零售實體在體驗、管理等方面的痛點仍無法得到解決。

　　粉絲模式。總所周知，粉絲營銷造就了小米今日的輝煌，而零售實體中的會員體系成為其進行粉絲營銷的最大資源。當(dāng)零售實體讓消費者真正感受到線上或其他渠道購物所不能提供的服務(wù)時，零售實體的價值和優(yōu)勢就得以真正的實現(xiàn)。事實上，無論是便利性的提升，還是全息投影技術(shù)的成熟，網(wǎng)絡(luò)購物永遠無法全面替代零售實體的線下體驗。那么，如何將普通消費者轉(zhuǎn)化為忠實客戶，再升級為粉絲群體，并樂于進行消費分享，值得每一個零售實體深思，而這不僅僅是簡單的會員積分兌換。“粉絲”所代表的是現(xiàn)今的一種消費者潮流——參與化、情感化和圈子化的消費者集群，借鑒小米粉絲營銷的經(jīng)驗可以發(fā)現(xiàn)，向粉絲營銷的秘訣不是炫酷，而是置身于他們之中，了解他們的感受和喜好，并且成為他們的一部分。這種營銷不是短暫的，而是一種與消費者關(guān)系的長期維系，是一種人性化的服務(wù)。