劈斧三問

　　找個夜深人靜也心平氣和的時候，建議傳統(tǒng)老板拉著電商總監(jiān)到個偏僻處，喝喝茶，聊聊天，問他三個問題：

　　第一，如果停掉淘寶的推廣費，咱的網(wǎng)店還能活下去嗎？

　　第二，如果不是停掉是換掉呢？把給淘寶的推廣費換到別的環(huán)節(jié)，你覺得應(yīng)該換到哪個環(huán)節(jié)更好？

　　第三，如果非要停掉呢？堅決不投推廣費，你覺得你還會不會做電商？還知不知道怎么做？

　　為什么要問這三個問題呢？

　　因為只有這樣問，你才能把他從囚到淘寶籠子里的腦袋逼出來。與其說這是三個問題，不如說這是劈開電商固定思維的三板斧。

　　當然，這樣問的目的并不是就一定要停掉推廣費，我們只是把一個變量推到極限之后，看電商這個函數(shù)會產(chǎn)生怎樣的變化。

　　如圖，若按照50%的毛利計算，15%到20%的推廣費是很正常的，傳統(tǒng)企業(yè)辛辛苦苦一年做到2個億，4000萬給了淘寶，基本是給淘寶打工。

　　其他費用基本不可能再減了，只要你做電商，這些成本基本如此，要想帶來利潤，唯一可以削減的是推廣費。

　　但是，大家知道，傳統(tǒng)電商是流量經(jīng)濟，電商行業(yè)最大的問題就是流量成本高昂，毛利低，同質(zhì)化嚴重造成忠誠度低，復(fù)購率低。對不少電商來講，只要一停止砸廣告，訂單馬上直線下降。

　　做淘寶，推廣費居高不下的根本原因是因為這種業(yè)態(tài)就是一種“吸金業(yè)態(tài)”!就是最大幅度的“劫取”銷售額，表面上，是淘寶提供了平臺讓消費者買到便宜，本質(zhì)上，是打劫商戶，只不過，這個打劫擁有一個更高明的旗幟：新商業(yè)文明。

　　所以，若不變換方式，即便商家戰(zhàn)略性虧損，也是沒有未來的，你長的越大，你被吸的就更多，凡是號召戰(zhàn)略性虧損的，都是要你大規(guī)模持續(xù)投放推廣費，但這就是陷阱!淘寶和京東這種平臺，可以有戰(zhàn)略性虧損，品牌商沒有，品牌商只要去了這個平臺，目的就是掙錢，去TMD戰(zhàn)略性虧損，千萬銷售額以上，必須追求利潤!

　　問題是，利潤從哪里來？

　　要把推廣費換到哪里？

　　回到第二個問題：若是把推廣費換到別的環(huán)節(jié)，你會換到哪部分?最好的回答是，客戶管理部分，也就是CRM。

　　為什么？

　　我們再回到最根性的問題上，電商最大的意義是什么？是直接面對消費者!當然，直接面對，不見得你可以直接銷售，而是擁有了消費者的信息和互動。

　　所以，消費者才是你最大的資產(chǎn)，你從淘寶購買流量，要轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I流量資產(chǎn)，只有資產(chǎn)是可以升值的，是可以創(chuàng)造價值的，簡單的購買流量只是一次性消費。

　　你去淘寶的目的不是為了獲得銷量，而是獲得消費者，這才是你做電商的最根本意圖。

　　許多電商人面對眼花繚亂的各種淘寶工具，往往忘了最初的本意，也忘記了自己的節(jié)奏，被淘寶京東沒完沒了的活動帶到陰溝里，仿佛不參加活動就吃了大虧，就失去了未來，如果你連自己的根本都忘了，你覺得自己能有未來嗎?

　　看看宜家，宜家有相當好的會員管理系統(tǒng)，他們雖然也打廣告，但是他們會把打廣告吸引來顧客，購買后就發(fā)展為會員，管理好這些會員，則在這些人身上就不用再花費廣告費來吸引他們。而繼續(xù)再打的廣告，則是為了吸引新顧客。因為顧客池總是會有流失，需要新鮮血液補充，所以廣告也不能不打，但是不用像沒有會員管理的企業(yè)那樣打得那么兇。

　　電商對傳統(tǒng)企業(yè)的最大補充就在這里，傳統(tǒng)的廣告，是很難積累顧客的，當然積累的顧客也是零售商的，品牌商很難得到積累。所以，傳統(tǒng)企業(yè)每年都要大規(guī)模的廣告費。

　　在淘寶上，電商人雖然口誅筆伐傳統(tǒng)營銷的浪費，自己卻仍然做著浪費的事情，以為知道了消費者從哪里來，買過哪些東西，就是精準營銷了，這簡直太可笑了，每次大促，花了幾百萬廣告費，帶來幾萬消費者，然后就不管了，接著一輪又一輪的廣告，而沉寂的消費數(shù)據(jù)一直沉睡。

　　很多人說韓都衣舍的管理做得好，所以才做的好。其實，最根本的，是韓都衣舍的會員管理做得好，他們有五六百個會員旺旺群，管理著幾十萬會員，在互動中，增加了粘性，了解了消費需求，也帶來了高價值的自然流量。

　　美國一位營銷大師提出了“關(guān)鍵客戶管理”的概念，也叫戰(zhàn)略客戶管理。以前企業(yè)是統(tǒng)計自己的產(chǎn)品，某個單品銷量多少，而不是統(tǒng)計這個消費者買了我多少產(chǎn)品，比如，筆記本賣了多少，手機賣了多少。若是沒有客戶管理，你要想讓買個筆記本的顧客，買你的手機，就要重新營銷，這就意味著成本。

　　顧客管理對于多品牌、多產(chǎn)品的企業(yè)，特別有益，他會讓你花費最小的營銷代價，就可以完成多品牌多產(chǎn)品之間的跳轉(zhuǎn)。

　　所以，顧客才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，產(chǎn)品成功不代表顧客成功，只有管理顧客成功的企業(yè)才會基業(yè)長青。

　　過去，客戶是一批一批被滿足的，現(xiàn)在，客戶是一個一個被滿足。這就是新時代的營銷命題，而做到一個一個被滿足，就必須依賴顧客管理。

　　以前的顧客管理是一個工具，一個數(shù)據(jù)庫，但現(xiàn)在的顧客管理，是一項系統(tǒng)工程，是一個全方位整合營銷資源的大系統(tǒng)，從線上到線下，從淘寶到全網(wǎng)的全觸點管理，我們成為大電商戰(zhàn)略。

　　這個系統(tǒng)，真的可以打破淘寶宿命嗎？

　　大電商戰(zhàn)略

　　回到第三個問題：如果現(xiàn)在真的沒有推廣費，真的全部停掉，你還會做電商嗎?這個項目會垮嗎?

　　善于思考的看官肯定說了，在這個激烈的競爭時代，沒有推廣費怎么跟對手競爭?人家的廣告到處飛，你一點聲音都沒有，怎么贏?我們要的是占領(lǐng)一席之地，是格局爭霸，你只談利潤，眼里只有錢，不要全局，層次太低了。

　　剛才已經(jīng)說過，淘寶的文化屬性決定了投入是個無底洞，投入并不會給你帶來更優(yōu)越的江湖地位，在宿命已定的情況下，你要怎樣改變?

　　當然，假設(shè)停掉推廣費，也不是真的停掉，而是逼著你去整合資源，搭建從線上到線下，從淘寶到全網(wǎng)的全觸點管理體系。

　　隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，微信、微博、二維碼的廣泛應(yīng)用，為企業(yè)整合觸點提供了基礎(chǔ)。移動互聯(lián)網(wǎng)之所以是對傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，就在于其靈動性，通過積分或者串碼把所有觸電的消費數(shù)據(jù)累積起來，并且可以更好的洞察消費習(xí)慣，更好的與消費者互動。

　　那么資源來自哪里？

　　你原先積累的每一個消費者，都是你的資產(chǎn)，除了他本身的消費潛力，他還是一個口碑傳播的基點;

　　企業(yè)以及員工的微博及其他社交平臺，以及傳統(tǒng)的企業(yè)公關(guān)、活動及其廣告，以前，這些東西都是企業(yè)市場部或者品牌部在操控，大電商時代，需要打通，企業(yè)線上或者線下的每一場活動，都可以累積，包括電視廣告;

　　線下經(jīng)銷體系的資源、產(chǎn)品包裝，每一個包裝盒都是一個跟消費者互動的機會;

　　這些看似不搭界的消費觸點，都可以通過移動互聯(lián)網(wǎng)鏈接起來，從而打造一個靈敏的觸點管理體系。

　　這不是傳說，這是中糧食品電商總監(jiān)周穎和瑞金麟正在摸索打造的一個體系，利用積分策略打通各個平臺的CRM，無論是官網(wǎng)，還是天貓商城，每個消費者購買產(chǎn)品后都會得到一些積分，掃描二維碼或者串碼獲得，在消費者得到這些積分的時候，客戶信息便積累到中糧的CRM客戶池中，所以，消費者無論在哪里買到的商品，都可以集中統(tǒng)一在一個平臺上進行管理。

　　原來的積分都是從屬于淘寶京東等各個平臺，數(shù)據(jù)沒有打通，品牌商可操作的空間有限，但是現(xiàn)在不一樣了，積分策略其實是解放了附著在商品上的消費信息元，通過大數(shù)據(jù)分析，這些信息元便成為品牌商的二次營銷工具。

　　
　　圖二：打通電商平臺數(shù)據(jù)。

　　
　　圖三：積分體系圖。

　　周穎還把這個體系做進一步的暢想，如圖，中糧為典型的快消品，每年約600億次接觸消費者，但在傳統(tǒng)營銷模式下卻沒有形成會員粘性，只能依靠持續(xù)的廣告喚起記憶。

　　如果能將600億次接觸消費者的轉(zhuǎn)化為招募會員的機會，在每個產(chǎn)品上使用一個二維碼，消費者每接觸一次，可以掃描二維碼獲得積分，不管中糧集團的任何產(chǎn)品，都可以獲得。這樣消費者就會不自覺的尋找中糧的產(chǎn)品，從而讓對一個品牌的好感轉(zhuǎn)化到更多的集團品牌上。

　　雖然只是暢想，但其實為解決傳統(tǒng)企業(yè)長期以來做電商面臨的O2O難題提供了思路，想關(guān)聯(lián)，又怕沖突。現(xiàn)在不用了，不管哪個渠道賣出去的，只要是自己的產(chǎn)品，都可以統(tǒng)一管理會員。以前講究全網(wǎng)營銷，淘寶成交，現(xiàn)在講究甭管哪兒營銷，甭管哪兒成交，數(shù)據(jù)都在你手。

　　
　　圖四：會員招募設(shè)想。

　　
　　圖五：反向O2O示例。

　　
　　圖六：線上線下一體化。

　　這種思維才真正打開了電商的格局，充分利用了資源，從原來的“開店——推廣——成交”模式，改成了對消費者的Touch point管理。

　　花錢買流量的事兒，誰不會辦?頂多就是個效率高低的問題，練上幾遍，只要智商正常，都沒問題。問題是，你怎么把流量變成資產(chǎn)?

　　把“捐”給淘寶的錢，用在內(nèi)功上，用在改善顧客管理上，用在搭建系統(tǒng)上，用在挖掘消費需求上，對于大多數(shù)品牌，若以年計算，沒有80%的客戶回頭率，你都不叫品牌，你都沒做好電商，你都在虧錢，你就不是合格的電商人!

　　可以說，大電商是一個革命性的體系，擁有了自己的大電商體系，你就不需太依賴淘寶，徹底擺脫了傳統(tǒng)電商的宿命。