盡管實體店仍是消費者購物體驗的主要場所，但IBM近日對14個國家、9個產(chǎn)品類別的超過2.6萬名購物者的調(diào)研結(jié)果卻表明，當今擁有更大主動權(quán)的消費者越來越習慣通過線上和線下多種渠道購物。

　　因此，不少大型零售商都開始了觸網(wǎng)之旅。在近日舉行的IBM 智慧商務高峰論壇的中國零售企業(yè)論壇上，北京京客隆商業(yè)集團就表示，京客隆去年底提出了充分利用互聯(lián)網(wǎng)延伸服務的思路，今年又在此基礎(chǔ)上提出充分利用互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代營銷技術(shù)來提升精準營銷能力。而沃爾瑪不僅和1號店展開深入合作，在中國也有自己的網(wǎng)上商城，它在北京、深圳等城市的用戶也逐漸發(fā)展起來。沃爾瑪認為，盡管由于購物渠道呈現(xiàn)多樣化趨勢，但便利是基本需求，因此商業(yè)超市生命線會很長，未來也會和電商有更多的結(jié)合。

　　雖然很多零售商已經(jīng)開始跨實體店和線上渠道的多渠道運營，但是很少有零售商能夠建立一個完美的模式來為消費者提供滿意的線上與線下無縫連接的品牌體驗。上了網(wǎng)店不等于實現(xiàn)了線上線下整合，實現(xiàn)了O2O也只是手段而不是目的，傳統(tǒng)零售業(yè)變革的演進路徑又是什么？

　　中美零售環(huán)境差異

　　在中國，網(wǎng)上零售商的前10名中只有蘇寧云商1家是傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)，其它9家都是純電子商務企業(yè)；但在美國，網(wǎng)上零售商的前10名中只有1家亞馬遜是純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還有1家電視購物，剩下的都是傳統(tǒng)零售企業(yè)。當然，中美零售環(huán)境差異明顯，不能說美國網(wǎng)絡購物平臺的今天就是中國的明天。

　　綜觀中美消費者購物環(huán)境就會發(fā)現(xiàn)，中美消費者最大的不同就是，美國消費者網(wǎng)上購物的首要因素是便捷，因為可以做到線上線下同價。而中國消費者網(wǎng)上購物的首要因素是價格，因此客戶的忠誠度是國內(nèi)零售企業(yè)面臨的最大問題。但IBM仍然發(fā)現(xiàn)，當零售企業(yè)的個性化營銷達到一定程度時，用戶的忠誠度依然會提高，并直接帶來銷量的提升，且獲取新用戶的成本也隨即降低25％~75％。

　　另一大區(qū)別在于，美國品牌零售商多以自營為主，中國品牌零售商多以經(jīng)銷商渠道為主。就百貨業(yè)來看，美國的梅西百貨80％自營，而中國百貨業(yè)基本上以聯(lián)營為主。在這方面，上品折扣在百貨業(yè)進行了很好的嘗試。它將聯(lián)營模式深入到單品管理，了解供應商的每一個商品，包括價格和庫存，在做電商線上線下整合的時候，可以利用實體店的同一批貨物網(wǎng)上收單，用實體店的庫存做訂單交付，也同樣解決了渠道問題。因此，不論自營還是聯(lián)營，問題還是出在中國百貨業(yè)傳統(tǒng)的“房東業(yè)務模式”本身，它們不知道聯(lián)營品牌賣什么具體的商品，有多少庫存，不知道消費者要什么，也欠缺品類規(guī)劃能力。

　　由此可見，不論差異如何，不論渠道如何，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，它們面臨的最大挑戰(zhàn)就是，怎么挖掘數(shù)據(jù)并利用數(shù)據(jù)了解客戶。IBM大中華區(qū)零售行業(yè)解決方案總監(jiān)林守常就表示：“做零售最基本的就是用數(shù)據(jù)管理而不是用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型，回歸到基本的零售規(guī)律，不要找捷徑，也沒有捷徑。”
　　
　　了解中國消費者

　　中國的零售商首先需要了解的是中國的消費者。在IBM商業(yè)價值研究院對中國10個一、二線城市的1800名購物者進行的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了三個重要的趨勢。

　　一是消費者在全渠道中自由轉(zhuǎn)換。在所有的零售渠道中，實體店仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場份額，但是線上渠道的吸引力迅速增強，并以中國消費者尤為突出。調(diào)查表示，僅有68％的消費者在上次購買非食品雜貨類商品時選擇了實體店，其中僅有26％的人計劃在下次購買時仍然選擇實體店，而32％的人則打算下次購物時選擇線上渠道。很大比例的購物者對下次購物的渠道選擇拿不定主意。這種不確定性促使零售商必須通過了解消費者更重視各種渠道及整體購物體驗中的哪些特性和環(huán)節(jié)才能最終贏得顧客。

　　二是實體店比貨、線上購買。在中國所有接受調(diào)查的購物者中這類購物者占24％，是全球所有國家中比例最高的，而且這類購物者中的89％根本就沒打算通過實體店進行購物。目前，多渠道零售商比單純的線上零售商多獲得40％的“實體店比貨、線上購買者”的購物。然而，80％的此類購物者預計他們下次購物將會通過線上渠道。因此傳統(tǒng)實體店零售商面臨著一個挑戰(zhàn)，即如何建立一個線上線下無縫連接的品牌和購物體驗來贏得顧客，以避免成為其他零售商的展廳。

　　三是消費者有興趣與零售商進行個性化、創(chuàng)新性的互動。除了財務和健康信息，中國消費者愿意與其信任的零售商分享信息以提高溝通質(zhì)量。他們樂于嘗試新體驗的意愿為零售商提供了更多與購物者進行互動和聯(lián)系的機會。

　　O2O后的困惑

　　消費者購物行為的改變，互聯(lián)網(wǎng)購物平臺的沖擊，都給傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來了不得不變革的危機意識。在這樣的大環(huán)境下，開設網(wǎng)店慌忙觸網(wǎng)是不少傳統(tǒng)品牌零售商的選擇，但怎么變，變革路徑如何走，自身資源如何調(diào)整卻是更深層的問題。

　　一是自營電商與經(jīng)銷商渠道的矛盾。中國的品牌商主要通過經(jīng)銷商渠道面向消費者，自營的比較少，但是基本上兩種渠道同時并存。經(jīng)銷商認為品牌商的直營電子商務網(wǎng)站對其地位產(chǎn)生威脅。

　　二是品牌商和第三方電商購物平臺的矛盾。品牌商通過第三方購物平臺觸網(wǎng)后，期望核算庫存貨品。但很難預測應該備多少貨，僅僅靠庫存應變能力完全不能適應新的環(huán)境。

　　三是用戶體驗的不一致性。客戶A在網(wǎng)上買的產(chǎn)品不能在實體店退貨。客戶B是實體店的VIP客戶，但在網(wǎng)店就不能享受VIP待遇。客戶C在網(wǎng)上訂貨想查物流信息，但電話打到品牌商的專線，卻發(fā)現(xiàn)不能跨渠道查詢訂單數(shù)據(jù)。

　　四是電商部門的困惑。品牌零售商的電商部門連續(xù)兩年300％增長，需要更多人力和資金的投入。但CEO卻認為電商部門總是賣低價處理的庫存貨，業(yè)績必須折扣50％，而且價格低的貨品在其他渠道同樣可以處理，電商部門的存在還帶來了渠道沖突問題，庫存斷貨問題。

　　林守常認為，產(chǎn)生這些困惑的核心原因就是，很多傳統(tǒng)品牌零售商將電商部門分割出來，獨立運作、自負盈虧，這樣就產(chǎn)生了電商部門和實體店的沖突、和經(jīng)銷商的沖突，以及后臺一系列數(shù)據(jù)的不統(tǒng)一問題。而消費者卻將實體店和網(wǎng)店都看作品牌的組成部分，他們需要的是統(tǒng)一的購物體驗。設立電商部門開設網(wǎng)店不等于O2O，而O2O的目的也不是多了一個網(wǎng)上銷售渠道。因此，零售商首先要為電商部門定位，實現(xiàn)全渠道整合是傳統(tǒng)零售商深刻變革的開始。

　　三階段演進路徑

　　能否實現(xiàn)線上線下的雙贏？IBM中國全球企業(yè)咨詢服務部應用創(chuàng)新服務智慧電子商務總監(jiān)溫曉華為真正的O2O提出了很多建議。比如網(wǎng)店線上收單，實體店做訂單交付，平衡網(wǎng)絡和實體店的利益，這在某種程度上也解決了庫存問題。針對網(wǎng)絡推廣成本很高的問題，傳統(tǒng)零售商可以設計合理機制，有效利用實體店的線下推廣和已有的客戶群降低推廣成本。如果零售商可以將庫存推廣的成本與銷售利益掛鉤，甚至還能解決渠道沖突問題。此外，互動營銷如何開展，交叉營銷如何增加客戶體驗，關(guān)鍵還在于實現(xiàn)全渠道營銷，后臺有一個很強的訂單管理中心，做到庫存的全局可視。

　　每個傳統(tǒng)零售企業(yè)的實際情況不同，演進路線也有所不同，但IBM認為一個典型的演進路線可以分成三大階段：第一階段是平臺試水，通過主流電商平臺試水線上銷售，之后是自建官網(wǎng)，通過這種方式全面開拓線上渠道；第二階段包括線上線下整合，深化客戶體驗，利用移動和社交等手段提升線上線下購物體驗，從而形成具備360度客戶洞察能力的精準營銷；第三階級是C2B，即以個性化和共創(chuàng)為動力，以客戶需求為導向，從而整合價值鏈上的資源。參照這樣的演進路徑，傳統(tǒng)零售商的變革之旅將繼續(xù)深入下去。