打通楊勃的電話，并非一件容易的事。這位33歲的CEO帶領(lǐng)一群技術(shù)人員夜以繼日地為豆瓣網(wǎng)(douban.com)新增功能寫代碼。從寫下豆瓣網(wǎng)的第一行代碼開始，同樣的日子，楊勃經(jīng)歷了將近八年。
　　少年楊勃的成長(zhǎng)的腳步要比一般人快些。1985年，16歲的楊勃憑借全國(guó)中學(xué)生物理競(jìng)賽一等獎(jiǎng)的資格，被保送進(jìn)了清華大學(xué)物理學(xué)系，短暫地師從顧秉林。據(jù)楊勃的同學(xué)回憶，楊勃大學(xué)時(shí)比較內(nèi)向、求知欲極強(qiáng)。1988年，楊勃通過了CUSPEA(中美聯(lián)合培養(yǎng)物理類研究生計(jì)劃)考試，1989年赴加州大學(xué)圣迭戈分校物理學(xué)系攻讀博士。
　　在美國(guó)，視野大開。楊勃開始思考人生的意義—科學(xué)家的職業(yè)不再令他激動(dòng)?！缎戮﹫?bào)》的一篇報(bào)道中寫道：“這種錯(cuò)位感，讓楊勃曾經(jīng)一度失控，也就是這個(gè)時(shí)候，他閱讀了很多禪宗的書，甚至曾經(jīng)有過出家的想法。”在美國(guó)讀書時(shí)，這個(gè)準(zhǔn)物理學(xué)家還大量涉獵社科圖書，一度對(duì)人類學(xué)產(chǎn)生了瘋狂的興趣，甚至想轉(zhuǎn)去這個(gè)專業(yè)讀博士。楊勃說：“我學(xué)的是物理，但中學(xué)起我就很喜歡編程序。讀研究生時(shí)很痛苦，想轉(zhuǎn)到文科去。因?yàn)槲业呐笥褌兌际俏目粕?rdquo;
　　獲得博士學(xué)位后，楊勃加入了IBM公司，擔(dān)任顧問科學(xué)家—進(jìn)行不直接面對(duì)用戶的前沿技術(shù)開發(fā)。2000年，楊勃辭去IBM的職位回到中國(guó)。同年，清華大學(xué)同學(xué)翟學(xué)魂說服楊勃加入供應(yīng)鏈管理公司快步易捷，擔(dān)任CTO.“更多的是受到了當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)熱潮的感染，并沒有想好自己能做什么。”據(jù)楊勃回憶，自己最初是想加入一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，但他發(fā)現(xiàn)北京街頭所有的戶外廣告牌、公交車上都是互聯(lián)網(wǎng)公司的廣告，覺得生活在巨大的泡沫中，于是打消了那個(gè)念頭，“我不喜歡湊熱鬧，可能是性格決定的。”
　　2004年，楊勃離開快步易捷。去美國(guó)轉(zhuǎn)了一圈兒，他認(rèn)為自己已經(jīng)不能適應(yīng)大公司的工作節(jié)奏，決定從頭開始做一件自己喜歡的事。他原計(jì)劃開發(fā)一個(gè)自助旅游類網(wǎng)站，但被認(rèn)為用戶人群太窄而放棄。因?yàn)闊釔圩x書，楊勃轉(zhuǎn)而開發(fā)更具有可操作性的讀書交流web2.0平臺(tái)。這是一次基于理想的創(chuàng)業(yè)，楊勃的理想主義情懷是他那一代大學(xué)生獨(dú)有氣質(zhì)與經(jīng)歷的延續(xù)。
　　2005年3月6日，豆瓣上線。此時(shí)的楊勃從來沒有過互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。楊勃自己寫了書評(píng)放上去。他開始在網(wǎng)上招攬用戶，并將豆瓣的廣告登載在老牌文化雜志《讀書》和《萬象》上。據(jù)早期的報(bào)道，豆瓣網(wǎng)用戶大規(guī)模圍繞著《查令十字街84號(hào)》展開的書評(píng)是最令楊勃激動(dòng)。他說：“這本書講的是紐約女作家和倫敦舊書店之間的書緣，被稱作‘愛書人的圣經(jīng)’，就像是為豆瓣網(wǎng)量身定做的一樣。”楊勃的大學(xué)同學(xué)梁文超及同事投了2.5萬美元作為天使投資，支撐豆瓣后續(xù)的運(yùn)營(yíng)。
　　楊勃根本想不到豆瓣會(huì)逐漸成為一個(gè)文化符號(hào)，最開始豆瓣是一個(gè)純粹的技術(shù)想法，做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上尚未出現(xiàn)的推薦引擎，用戶將看過的書或電影與朋友分享。楊勃在創(chuàng)新工場(chǎng)進(jìn)行的一次演講中說，豆瓣剛開始的時(shí)候想成為Google那樣的純技術(shù)公司，做推薦引擎。但逐漸發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人想要的是轎車，而不是發(fā)動(dòng)機(jī)。“既然豆瓣想讓用戶發(fā)現(xiàn)感興趣的內(nèi)容，所以做 car 也許是更好的選擇，豆瓣從那個(gè)時(shí)候開始逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司。”
　　楊勃最看重的是豆瓣推薦機(jī)制，即讓用戶發(fā)現(xiàn)他感興趣但暫時(shí)不知道的東西。他舉例說：“比如你看過《黑客帝國(guó)1》，然后它找出《黑客帝國(guó)2》給你，這種推薦毫無用處。你看過余華的《活著》，我把 《細(xì)雨中的呼喊》(余華的早期作品)推薦給你。這通常也沒有用。有效的推薦，是你挖掘出來的聯(lián)系不是表面能看出來的。比如你看《世界是平的》，豆瓣會(huì)推薦 《長(zhǎng)尾理論》，這兩個(gè)之間其實(shí)沒有內(nèi)容上的聯(lián)系。”
　　楊勃認(rèn)為用戶之間的交流很重要，2008年豆瓣推出了日志功能，使它更像一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)—除了加強(qiáng)用戶間的交流，還給用戶一個(gè)發(fā)表意見的平臺(tái)。楊勃認(rèn)為豆瓣網(wǎng)最大的價(jià)值在于七年來數(shù)據(jù)庫(kù)的積累和核心用戶。在2012年極客公園主辦的活動(dòng)上，楊勃提出了用戶價(jià)值比用戶體驗(yàn)更重要的看法。“用戶體驗(yàn)毋庸置疑當(dāng)然是重要的—多數(shù)人眼中的用戶體驗(yàn)，更多是功能設(shè)計(jì)面上，可豆瓣不止于此。我們意識(shí)到用戶體驗(yàn)其實(shí)有個(gè)更深層次的部分，并把它定義為用戶價(jià)值……說穿了也就是你是不是有用。這將決定用戶在兩三年后還用不用你的產(chǎn)品。”豆瓣的確培養(yǎng)了一群有獨(dú)特氣質(zhì)的用戶群體，被稱作“小清新”。2009年，有傳聞是豆瓣經(jīng)費(fèi)緊張，用戶甚至在豆瓣上發(fā)起捐錢給豆瓣買服務(wù)器的活動(dòng)。其實(shí)這些年，豆瓣并不差錢。
　　豆瓣周年慶上，聯(lián)創(chuàng)策源資本的創(chuàng)始人馮波送給楊勃一個(gè)大紙箱，里面是楊勃在個(gè)人的豆瓣頁(yè)面上標(biāo)記“想讀”的書。當(dāng)時(shí)，楊勃想找100萬美元。有不少投資人看過，都說“挺好，挺好”，卻無動(dòng)于衷。策源資本投了，但不是100萬，是200萬美元。“他們想占更多的股份”，這是楊勃的第一反應(yīng)。馮波給他解釋，“100萬美元用的時(shí)間不夠，你出去再急于融資的話，會(huì)失去你的鴻鵠之志，把你的生活也會(huì)搞得很拮據(jù)，我們索性給200萬美元。”楊勃接受了，出讓了跟100萬美元價(jià)值相當(dāng)?shù)墓煞?。楊勃還看重的一點(diǎn)是，投資方是否急于讓豆瓣盈利，策源資本顯然不是。
　　在2009年的一次飯局中，楊勃和摯信資本的一位合伙人意外相遇，談及豆瓣的未來發(fā)展，雙方一拍即合。2010年初，摯信資本和聯(lián)創(chuàng)策源聯(lián)合為豆瓣注資近千萬美元。
　　2011年9月豆瓣完成第三輪5000萬美元融資，投資方分別為摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金。參與第三輪投資的貝塔斯曼亞洲基金的合伙人熊偉銘說：“能夠足夠黏住用戶的，到最后肯定會(huì)有商業(yè)模式。商業(yè)模式其實(shí)等用戶產(chǎn)生之后會(huì)發(fā)生的。從一開始想怎么賺錢，這些公司一定會(huì)是小公司。”
　　紀(jì)源資本某投資人曾經(jīng)是圍觀豆瓣的一員，在他看來豆瓣賺到的更多是吆喝。他說：“作為產(chǎn)品我覺得它的產(chǎn)品不錯(cuò)，它的用戶的黏性也有，圍繞著書也好、電影也好，我覺得它的產(chǎn)品做得不錯(cuò)。但有一點(diǎn)我們不能理解就是它的收費(fèi)模式，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一直沒有想出怎么去賺錢。”
　　在2004年，楊勃寫了商業(yè)計(jì)劃書，構(gòu)想了豆瓣的商業(yè)模式：在短期和中期，幫助用戶發(fā)現(xiàn)一些新的、自己喜歡的東西，然后通過與電子商務(wù)網(wǎng)站分賬獲得收入—直到現(xiàn)在，與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與亞馬遜網(wǎng)的圖書分成，還是豆瓣很重要的收入來源;遠(yuǎn)期和中遠(yuǎn)期以精準(zhǔn)廣告為盈利點(diǎn)—用戶提供自己興趣點(diǎn)后，在得到豆瓣推薦的文藝產(chǎn)品的同時(shí)，也為豆瓣完成廣告精準(zhǔn)投放提供了必要條件。正如長(zhǎng)尾理論強(qiáng)調(diào)對(duì)利基市場(chǎng)的重視，認(rèn)為無數(shù)不起眼的小生意的價(jià)值總和足以超過個(gè)別大市場(chǎng)。Google廣告業(yè)務(wù)是這方面的典型，它撿起了數(shù)以百萬計(jì)從未打過廣告的小企業(yè)和個(gè)人。但是在過去，這些用戶小得讓廣告商不屑一顧。豆瓣的用戶無疑就是千千萬萬個(gè)小生意。目前，進(jìn)駐豆瓣平臺(tái)的品牌已超過100家，基本上都是國(guó)內(nèi)外知名品牌，合作模式主要為硬廣告投放和專門以主頁(yè)形式呈現(xiàn)的品牌小站。在一份2011年的廣告報(bào)價(jià)單上，品牌小站一年的費(fèi)用為20萬元，硬廣告為每千次點(diǎn)擊收費(fèi)60-120元不等。“社會(huì)化媒體因?yàn)橛脩艋ハ嚓P(guān)注，用戶參與品牌互動(dòng)的行為會(huì)受到其友鄰的關(guān)注，因此更多的人因?yàn)榭诒?yīng)而關(guān)注品牌，產(chǎn)生了社交媒體中常見的傳播幾何級(jí)效應(yīng)。”豆瓣網(wǎng)商務(wù)副總裁黃亮說。
　　楊勃還將用戶價(jià)值看作獲得商業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)。“如果豆瓣能產(chǎn)生足夠的用戶價(jià)值，對(duì)用戶的實(shí)際生活有幫助，用戶價(jià)值自然會(huì)成為商業(yè)價(jià)值，你分享其中一小部分就好了。如果產(chǎn)品只有好的用戶體驗(yàn)，卻沒有好的用戶價(jià)值，做商業(yè)化就會(huì)非常困難。”