在O2O戰場上打勝仗?

先來看看這四個最佳案例——巴寶莉、LINE、CheBanca!和特斯拉篇。

相對而言，O2O經濟是一個較新的領域，O2O體驗將互聯網的快速高效和實體店的直觀感受整合在了一起。毋庸置疑，中國在O2O經濟中扮演的角色越來越重要，而O2O也在顛覆用戶的消費體驗和習慣。

如果你也想進軍O2O經濟領域，不妨可以參考一下本文將要介紹的四個最佳案例，或許能對創業者有所幫助。

巴寶莉

兩年多前，大約在2013年十月，蘋果宣布時任巴寶莉首席執行官的Ahrendts加盟，擔任蘋果零售和線上商店高級副總裁。

據蘋果首席執行官Tim Cook透露，這是一個全新的職位。

蘋果商店的年收入超過200億美元，是巴寶莉的六倍，旗下3萬名員工是巴寶莉的三倍，蘋果產品更是融入到了消費者的日常生活之中。

在昔日蘋果教父史蒂夫喬布斯和他手下負責零售業務的Ron Johnson看來，零售店設計和消費者體驗是至關重要的，但是在過去的五年時間里，蘋果公司在這方面并沒有太大進步，連蘋果公司零售團隊的一名內部員工都承認，在消費者體驗方面，如果五年時間都沒有創新，那么肯定已經落后其他競爭對手了。

一、專注客戶體驗

作為一名受人愛戴的管理者，Ahrendts幫助巴寶莉實現了企業文化轉型，不僅如此，巴寶莉公司的收入更是翻了三倍，零售店面在全球擴張，如今的巴寶莉以創新者的身份重新贏得了業界的尊重。蘋果之所以把Ahrendts挖來，就是希望她能在蘋果做同樣的事情。

Cook是在公司內部信中宣布招募了Ahrendts，其中他寫道，Ahrendts非常強調客戶體驗，同時她也非常關心人，以人為本，這和蘋果的理念一致，因為蘋果公司一直認為用戶才是自己最重要的資源和靈魂。

一個蘋果商店員工認為，專注客戶體驗，最重要的一點就是要“豐富人們的生活”。這位員工回憶說自己每次走進奢侈品店都有專人陪在旁邊，盡可能提供解決方案處理問題。

而對比如今蘋果商店的Genius Bar，你會發現客戶體驗其實并不盡如人意，比如負責Macs的員工一小時至少要接待三個客戶，而負責iPod和iPhone的員工則至少是四個客戶。

在擔任巴寶莉主管期間，Ahrendts不僅讓公司收入翻了三倍，還幫助這個奢侈品牌進軍到線上領域。

然后2006年，當Ahrendts進入巴寶莉時依然有很多問題，當時整個公司缺失企業文化，沒有員工討論文化，也沒有人談論品牌，巴寶莉的品牌運營主要基于兩方面，一是品牌授權，另一個則是連鎖加盟。

因此，她希望將“共鳴和信任”打造成巴寶莉品牌的基礎。

Ahrendts希望改變這一切，她要為消費者帶來無縫的，持續的，且以品牌為中心的客戶體驗。

不過，當Ahrendts剛進入巴寶莉的時候也面臨了巨大挑戰。畢竟，對于一個擁有158年歷史的經典品牌來說，想要顛覆其DNA，讓它呼吸一些新鮮空氣，并不是一件容易的事情。

Ahrendts表示，過去傳統零售商的痛點，就是無法創造一個自由的購物環境。巴寶莉的策略是，當消費者走進店內，不要讓他們感覺商家只是為了賣東西，而是要讓每個人感到受歡迎，感到賓至如歸。

店員要看著顧客的眼睛，真誠的說“你好嗎?”不要提賣東西!千萬不要!巴寶莉要營造一種驚艷的品牌體驗，讓更多人享受品牌參與。接下來的事情，就順水推舟了。Ahrendts說道：“我不在乎消費者在哪里購買，我只在乎他們購買了巴寶莉這個品牌。”

移動技術正在轉變零售業，Ahrendts意識到移動的重要性，但就當時而言，她并沒有那么深刻的理解。不過她知道技術已經在快速變化，那些受到科技影響的購物者也在改變著自己的消費行為。“這就是趨勢。”

“我們從來沒有把財務看的很重，而是更重視直覺，”Ahrendts說道，“我們總是提醒說，錢不重要，價格也不至于，最重要的是體驗。消費者來到巴寶莉不一定要買些什么，如果他們進店或是在網上買了巴寶莉商品，我們會感到很高興。

但是，如果當消費者登錄Burberry.com，只是為了聽聽網站上的音樂，也很不錯。你知道嗎?消費者這時候其實已經開始感受品牌的靈魂了，這才是重點，”Ahrendts補充說，“在品牌知名度上下功夫是非常重要的，我們要為未來10-15年構建品牌聲望。”

創造一個無縫的線下到線上體驗

2012年，Ahrendts開始著手改變巴寶莉零售店傳統且孤立的本質。舉個例子，過去底特律的巴寶莉店面經理只關注底特律的店內銷售業務，但現在，情況發生了變化，就連線上銷售經理的職責也與以往有了很大不同，不允許忽略實體店的銷售情況。

以往看似不相關的線上和線下渠道，現在需要彼此“交流”啦。Ahrendts說道：“習慣上，實體批發零售就是實體銷售，負責數字營銷的員工也只關注線上業務。

店面經理只重視實體店。但現在，我們把中間這條界線給打破。底特律的實體店經理?不不不，你也得負責線上業務。如果你告訴我在底特律沒有人在線上購物?那么絕對大錯特錯!”

“再舉個例子，在倫敦，巴寶莉每周都有業務報告，里面詳細記錄了當地的線上訪問量和線下客流量，以及線上和線下產生交集的地方。我從勞埃德銀行招募了一名首席客戶管，為巴寶莉構建了一個龐大的洞察分析部門。

我們在所有店面里放了客流計數器，因為我可以獲得線上訪問量，但卻無法獲得線下客流量，也只有這樣，才能更好了解線上和線下的用戶行為是否有交集。”

線上商店將能看到你的所有線上行為

2012年期間，巴寶莉投產了一套系統，旗下330家零售店內的員工只需點擊iPad屏幕，就能獲得相關客戶信息，而這些信息都是根據他們在Burberry.com網站和實體店內的活動行為收集而來的。在Ahrendts眼里，這些客戶信息都是財富——消費者對不同商品的反應是什么?他們喜歡什么，不喜歡什么?他們在社交媒體上分享了什么?

她認為，必須有一個途徑去收集這些數據，然后給所有巴寶莉團隊分享。此外，她還將巴寶莉全部六個消費數據庫整合進了一個銷售員友好的界面中。

Ahrendts希望將線上數字體驗和線下實體店體驗融合唉一起。“我們在實體店內發了1萬部iPad，也構建專屬的客戶信息App應用。所以，如果你在香港買巴寶莉，或者如果你在線上購買巴寶莉，甚至如果你只是瀏覽商店櫥窗，隨便逛逛------我們都會知道。線下商店將會看到客戶所有的線上行為。在巴寶莉，線上和線下并沒有明顯的界線，我們提供的不僅僅是零售體驗，而是全服務。”

在巴寶莉，數字體驗已經延伸到了零售之外。

“我們知道，消費者在進入巴寶莉實體店之前，70%都會先登錄到Burberry.com網站上瀏覽一下。

因此，我們覺得最重要的，就是消費者在官網著陸頁面上會看到什么。同樣的道理，消費者在線下商店的窗戶里看到的東西，也非常重要。線上，線下，應該是相同的。”

LINE

LINE是一款線上即時通訊App應用，他們有很多讓用戶著迷的數字表情貼圖，比如布朗熊，可妮兔，以及他們七個好朋友。

不過現在，這些線上人物開始進軍線下，包括實體店，虛擬現實設備，以及動漫電影。

對于亞洲2.05億LINE用戶而言，他們對這些表情人物的熟悉程度，就像西方人了解Hello Kitty和迪士尼動畫人物一樣。

國外科技媒體TechCrunch編輯Catherine Shu這樣寫道：“就像文藝復興繪畫里的符號，LINE的表情貼圖可以表達用戶各種復雜的想法和情感------雖然有些表情真的比較混亂。不過，不管LINE的商業策略表現如何，他們都已經成為了一個很好的例子，說明科技公司也可以影響和強化文化趨勢。”

讓線上數字人物在線下帶來收入

在未來三年時間里，LINE計劃在全球開設100家線下實體店，銷售布朗熊玩偶和其他可愛的“LINE好朋友們”，這些表情人物可能在美國和歐洲不是很出名，但是LINE公司希望改變這種情況。在首爾，他們已經開設了兩家線下商店，今年還會在上海和紐約開設新店。

該公司表示，選擇開設銷售表情人物玩偶的線下實體店，其實是一次偶然的策略，他們希望實體店能夠將更多用戶吸引到他們的App應用上，繼而幫助公司在其他國家復制其在亞洲市場的成功。

布朗熊和可妮兔貼圖非常受歡迎，這在移動通訊中形成了一種全新的趨勢。很多用戶已經不再選擇輸入文字短信，而是發送表情來表達自己。目前，LINE的用戶主要分布在日本，泰國，印度尼西亞，印度，以及西班牙。

“我們從沒有專門想過表情貼圖能被利用拓展業務。”

根據LINE母公司Naver Corp.的數據顯示，他們2014年凈利潤上漲了百分之五十，達到1260韓元總收入為6700億韓元。LINE旗下第三方設計平臺Creator'Market允許表情貼圖設計師上傳、銷售自己設計的作品，該平臺在推出的第一年就獲得了7500萬美元的收入。

在LINE成立的第四年，用戶每天發送的表情符號超過24億個，其中表達開心心情的占到近一半，悲傷心情的占到10%，生氣占6%，驚訝占5%。

“我們從沒有專門想過表情貼圖能被利用拓展業務。”Yoon Sunmin說道，他是LINE表情貼圖業務負責人。當人們看到首爾開設的LINE旗艦店門外站著可愛的布朗熊在向大家打招呼，都感到非常興奮。

來自越南，中國大陸，以及香港的游客紛紛排起了長隊，希望能和布朗熊和其它“表情人物”合影，就像見到搖滾明星一樣。此外在日本，LINE還砸錢讓他們的表情人物出現在移動游戲和動漫電視里面。

去年五月，中國第一家LINE Friends實體店在上海新天地開業，里面出售布朗熊玩偶，Cony pens，Sally mugs以及其它相關商品，整個實體店內的上架商品種類超過700種，包括廚房用品，珠寶，玩具等等。針對中國消費者，LINE實體店內還準備了卡通蛋糕，蛋撻，以及其它甜點。

LINE現在還希望和好萊塢制片人合作，推出表情人物動漫電影和電視劇。“實際上，這些出現在移動手機上的表情人物完全可以出現在更多媒體渠道中，并帶來收入。”Jack Kent說道，他是IHS Technology公司移動媒體研究主管。

CheBanca!

米蘭投資銀行作為上市公司，是意大利最主要的投資銀行之一，他們之前主要專注于對公銀行服務，從來沒有嘗試過零售銀行業務。因此，他們在2008年推出了首個數字銀行CheBanca!，希望能夠在數字時代為意大利打造一家金融科技銀行。

結合實體銀行的數字金融體驗，讓Chebanca!收獲信任

作為一家“以線上為先”的銀行，并不意味著就是一家“只專注于線上”的銀行。米蘭投資銀行在旗下每一個分行都配置了數字銀行。沒錯!到目前為止，他們已經開始了50家“數字分行”啦，后續還會有更多分行推出數字銀行業務。

對于金融行業來說，信用是非常重要的，你必須要首先獲得信任，客戶才愿意把錢存到你那里，而數字銀行更是需要注重三件事：信任、品牌、服務。

當你走進Chebanca!數字銀行，會發現里面有些空蕩，只有一個拿著iPad的管理員，一臺看似提款機的設備，整個環境就像是電影《星際迷航》里的運輸站。

在L形狀的數字分行里，還有其他新鮮東西，你會看到一個柜員站點，里面有人與你服務，告訴你如何開會，為用戶提供服務和建議，但是這些人并不是銀行職員，而是來自各個零售店的的普通員工，比如Gant，Massimo Dutti，PC World，等等。但是客戶都很喜歡這樣的體驗，因為他們希望去一個能照顧到生活方方面面的銀行。

作為一家“以線上為先”的銀行，并不意味著就是一家“只專注于線上”的銀行。

此外，Chebanca!還提供顧問站服務。

客戶可以預約財富經理，貸款顧問，等等，此外，服務也可以翻轉，只要用戶簽到，就可以看到自己可以使用哪些服務，或是可以和哪些銀行經理見面。

當然，如果你只是需要尋求一些金融建議，那么直接去那個“運輸房”，一旦你坐在顧問站里，就能體驗很多炫酷的功能，比如使用數字簽字的生物特征識別，和視頻操作員分享屏幕。

僅僅一個月，一個小小的“數字分行”就服務了259名客戶 ，結合傳統銀行的交叉銷售和向上銷售，Chebanca!成功拓展、并加深了客戶關系。根據該銀行的數據顯示，數字銀行幫助他們交叉銷售和向上銷售的成功率提升了15個百分點，如果你只是想要存款或取現，不妨嘗試一下他們時髦的自助服務機。

CheBanca!表示，自銀行2008年開業至今，他們的總客戶量超過了50萬，現在，他們正在推出全新數字銀行模板，而且已經部署了四家分行。今年九月，Chebanca!銀行計劃通過Skype推出全新的視頻金融服務。

如今，CheBanca!每月都能吸引4000個新客戶，45%來自于數字分行，37%來自于遠程客戶，而剩下的18%來自于第三方實體渠道。這意味著，63%的新客戶是通過與消費者直接接觸獲得的。

在所有銀行和客戶的接觸中，89%是通過數字接入完成的，是傳統銀行分支行的三倍!

特斯拉

作為特斯拉公司首席執行官，Elon Musk說過，他認為特斯拉的目標是要成為下一個美國大型汽車公司，將上世紀人們熟知的“美國三大汽車公司”，變成“美國四大汽車公司”。

但是，如果特斯拉只開發電動汽車的汽車公司的話，它的宏大愿景可能難以實現，特斯拉最大的短板，就是缺乏行業經驗，但是他們希望將這種劣勢轉換為優勢，以一種非傳統的方式設計、制造、并銷售汽車。

利用交互體驗，重新思考汽車銷售方式

George Blankenship是特斯拉銷售和車主體驗副總裁，他表示，和傳統“4S店”銷售模式相比，特斯的銷售方式完全不同。從一開始，特斯拉就沒有汽車代理商，是的，他們有自己的直銷零售店，而且這些店都開在人流量很高的商業區域內。

“消費者想的不僅僅是購買一輛汽車，我們希望能讓客戶參與到品牌里，” Blankenship說道，“我們的目標也不是單純的賣車，而是想告訴人們什么是電動汽車，特斯拉汽車能為車主提供些什么服務。在特斯拉直銷店，顧客都非常放松，很多人可能還沒有聽說過特斯拉，因此我們希望能成為人們的常用車。”

Blankenship并不指望在商業區的直銷零售店里賣出很多汽車，事實上，他希望通過直銷零售店讓更多人體驗特斯拉電動汽車，繼而刺激線上銷售。美國很多州不允許獨立經銷商在零售商業區內銷售汽車，但是線上卻沒有這樣的限制。

“消費者想的不僅僅是購買一輛汽車，我們希望能讓客戶參與到品牌里”

特斯拉這種策略，其實是在交付產品的同時，控制整個生態系統。這種做法和蘋果如出一轍，首先構建產品硬件和操作系統，然后在蘋果商店里進行配套銷售。

在汽車行業里，特斯拉顯然是第一個吃螃蟹的人，不過正是得益于這種獨特的銷售策略，讓特斯拉成為了一家與眾不同的公司，同樣也是他們成功的關鍵。

Blankenship這樣說道：“很多人會來購買特斯拉，其實也并非說要買一輛車，他們是想成為特斯拉社區的一份子。”

實際上，Tesla Motors不僅從根本上反思了汽車制造，更是對汽車銷售模式進行了再思考。他們創造了一個豐富的、互動體驗，讓大家參與到品牌里面，繼而促進銷量。特斯拉專注于垂直整合，提供統一的品牌體驗，更是對商業模式中的每一個階段都進行掌控、管理，從概念、設計到制造、銷售。

特斯拉故意在人流量較高的商業區內開設直銷店。這種方法讓他們可以直接接觸到潛在客戶，并且能在一個較為寬松，更多體驗的環境下“教育”消費者認識電動汽車。

特斯拉互動站有一個遠程管理網絡，可以向訪客介紹特斯拉汽車，以及特斯拉汽車如何使用。“我們的技術與眾不同，我們的汽車也與眾不同，所以，我們的商店也是與眾不同的，”特斯拉首席執行官Elon Musk說道。

特斯拉互動站能讓訪客對特斯拉電動車產生興趣，然后考慮入手

特斯拉互動站利用可視化技術和內容解答了人們對電動汽車的疑問，繼而吸引更多人進入線下實體店體驗。特斯拉互動站先讓訪客對特斯拉電動車產生興趣，然后再考慮入手，每個互動站會服務兩類受眾，一類是現有特斯拉車主，另一類則是有購車意圖，但仍在觀望的潛在買家。

工具，支持，以及教育都能便攜訪問

顧客通常會花很多時間考慮購買一輛電動汽車，因此，特斯拉設計的Tesla configurator可以在實體店內，在家里，甚至在車內都能運行，并提供持續支持和教育。準買家可以在特斯拉實體店互動站創建，修改，以及保持他們的汽車設計，然后在自己的PC或平板電腦上重新查看------反之亦然。這種無縫的跨設備體驗非常棒!

對于絕大多數人來說，購買汽車是很重要的一筆開銷。而購買電動汽車的準買家，考慮周期可能會更長一些，通常會持續好幾個月時間。因此，特斯拉會優先考慮汽車功能，然后在整個過程中，讓個性化特斯拉汽車設計變得更簡單。

特斯拉在全球有數十家直營店和展廳，預計他們還會繼續增加。同時，特斯拉還開發了一套配合公司業務增長的系統------動態發布平臺，該系統支持特斯拉給旗下所有店面發布內容，支持公司業務增長和新店開設。

在設在硅谷的特斯拉總部里，總部員工可以直接將軟件和內容更新發送到全球的各家實體店里。來自每家實體店的分析數據也會送回到總部，幫助特斯拉不斷優化改進。

在線上和線下提供全方位整合客戶體驗

利用線上服務提升實體店體驗，這恰恰是大多數零售商的數字生態系統中所缺失的一個環節。不過自從電子商務出現，可以推動線下客戶到線上購物，不過很多線下商戶無法直接與自己的線上網站連接，繼而無法提供無縫的客戶體驗。而互聯實體店則消除了這個盲點。

互聯實體店擁有一個連續的，可衡量的整合服務，而且不管是在消費者進入實體店之前，還是身在實體店內，或是完成購物之后，都能為消費者提供了一個無縫的交互體驗。

與此同時，顧客也能有更多明智的選擇，做到更聰明、更有效率的購物。實體店內的線上體驗為零售商帶來了一個全新的重要工具：整合的零售，電子商務和數字營銷分析，將會優化整個客戶體驗。

后記

上面案例當中的優秀商業模式下，并不是一般的企業有實力能夠撬動的，文中提到的公司，之所以能夠在其領域做出一些成色和整個集團從最初的布局有很大的關系。

在商業模式大行創業圈的今天，人們更多的將眼光從O2O投入到另一片未知的藍海上面。殊不知，真正的創業者與勇敢者在常年累月的積累中獲得的“沉淀”才能夠塑造出如巴寶莉、LINE、特斯拉、CheBanca!那樣的成就。

回到國內，在O2O“被鄙視”的過程中，總會有勇敢者將鏈條中優秀的環節用創業者的工匠精神去服務大眾。

但人們總在后知后覺。從“極致的體驗”到“無縫連接”的過程當中，要經過無數的歷練。創業復盤是每一位創業者要明了的“學習手段”。

（來源：品途商業評論 作者：Celine Wong)