一邊是外部電商的洶涌沖擊，一邊是內部萬達集團的戰略調整，在完成了自己的歷史使命后，萬達百貨的退場勢在必行。

今年7月，全國40多家萬達百貨即將關閉的傳言不脛而走。而早在2月份，萬達將關閉10家嚴重虧損的門店，并壓縮25家經營不善百貨樓層的消息就已傳出。各大商戶人心惶惶的時候，萬達集團下發內部文件表示將關閉濟南、唐山等多個地區共40多家嚴重虧損的門店，剩下的上海寶山、泉州、襄陽等地區的個別門店將進行調整，壓縮經營面積。傳言終被坐實。

上半年，全國百貨業共關閉25家門店。其中，萬達百貨關閉10家門店，占比高達40%。當下，各集團百貨都在或關店或轉型，如今45家萬達百貨的關閉亦是情理之中。

前世今生

從2009年開始，萬達廣場以每年20多個的速度快速發展，目前已建成130多座，全國沒有任何一家企業能跟得上萬達廣場的成長步伐。每年同步開業七八個項目，讓萬達廣場的配套發展成為當務之急。

萬達最先想到的是合作開店。然而萬達廣場的“快速”，卻讓老搭檔感到無能為力。沃爾瑪進駐時，租金談判便長達半年，更別提支持萬達的快速發展。此后大多數萬達廣場的配套超市換成了同樣可以快速開店的華潤萬家，而不是老搭檔沃爾瑪。

超市配套的問題解決了，百貨卻沒那么簡單，因為要王府井百貨、銀泰百貨等百貨公司隨著萬達廣場一起快速開店基本上不太現實。除了資金實力問題外，商業模式和經營問題也是一大難題。除此之外，這些百貨公司均有轉型為購物中心的戰略規劃，這在一定程度上已經表明和萬達廣場處于潛在的競爭對手關系，合作開店基本沒有可能。

由于擴張心切，萬達集團在與戰略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導致大宗商業面積的租金水平不高。不得已下，王健林制定了一個至關重要的發展基調：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來。”與其讓這些企業阻礙萬達集團快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應的企業，與萬達廣場保持同步的發展速度。為了配合萬達廣場全國攻城略地的戰略，萬達百貨應運而生。一時之間，萬達百貨跟隨著萬達廣場的步伐，成為全國擴張速度最快的百貨企業。

萬達百貨和大歌星KTV、萬達影院都是在這樣的背景下建立并發展起來的，但結局卻不盡相同。萬達影院在購物中心這樣的業態下活得很滋潤，所以不僅在萬達廣場收益很高，也很容易進駐到其他購物中心。再加上萬達影院創新的IMAX技術，使得萬達影院擁有核心競爭優勢，成功獨立上市也是情理之中。但是對于萬達百貨和大歌星KTV來說，則沒那么幸運。由于KTV業態生存艱難，王健林下令關閉了旗下所有大歌星KTV。萬達百貨雖不至于全軍覆沒，但由于沒有創新的商業模式和核心技術，原本想提升這個業態的萬達電商又遲遲無法對接實現這個目標，從萬達集團的服務型集團戰略轉型來看，萬達百貨只能用完成歷史使命關閉大量門店告一段落!

萬達商業地產董事兼執行總裁曲德君就直接表明，萬達百貨是在萬達商業地產發展初期，為了支持萬達廣場而衍生的業態。但隨著萬達商業十多年的發展，萬達商業自身招商能力有明顯增強，同時在商業零售市場上，商業業態模式也在不斷創新。萬達商業地產從廣場經營的角度考慮，希望引進體驗性更強的業態;而萬達集團也正考慮逐漸退出傳統行業，發展更具創新性的行業。

點評：商業百貨關門已經不是什么新鮮的事了，萬達能撐這么久已實屬不易。面對電商的洶涌沖擊，傳統商業百貨轉型勢在必行。當前商業地產雖然已較為飽和，但結構性的機會依然存在，正如在這么多商業百貨關店的同時，也有許多商業購物中心正在開業。作為商業地產開發商，萬達如果搞不清楚這些變化，便只能在飽和的紅海里溺死。

電商是不是電傷？

截至2015年7月，全國共有90多家萬達百貨。然而與其擴張速度相反的，是其經營狀況：一半以上萬達百貨處于虧損狀態。公開資料顯示，萬達百貨去年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整后計劃的91%。此外，萬達百貨凈利潤增虧7%，虧損不斷擴大，“止損”成為當務之急。在購物中心去百貨化趨勢愈演愈烈時，已完成歷史使命的萬達百貨從萬達廣場離去或許成為了它最佳的選擇。

如今，“百貨業日漸式微是因為電商的發展”這一說法甚囂塵上，萬達百貨的關閉受電商影響也有一定道理。然而百貨業的負增長真的純粹只是因為電商的沖擊嗎?

雖然電商發展確實非常迅猛，但是在2013年淘寶商城更名、京東商城大力全品類擴張之前，電商基本上只是假貨、尾貨的代名詞。而且在整體占比不到10%的電商銷售額占全國零售總額的比例里，真正對傳統百貨業有威脅的比例估計不足1%，畢竟線下百貨業客單價在500元以上的是主力消費產品，而電商的整體平均客單價一直在100元左右徘徊。

在商業模式本身沒有過多創新的情況下，為了配合萬達廣場的快速擴張，萬達百貨承擔了重要的歷史使命。在同樣快速擴張的情況下，作為百貨業的一員，萬達百貨很難做到精細化、差異化和區域化運營，更別提百貨業最擅長的高黏性的會員管理體制的建立。一是品牌沒有吸引力;二是會員管理跟不上，黏性不強;三是商業模式無創新。這樣一來，其實不需要電商的沖擊，萬達百貨想要獲得快速的利潤增長，難度也是非常大的。再加上萬達百貨雖一直想要走出萬達廣場向其他購物中心擴張，但卻難以被接受，關閉和調整門店也算是意料之中。

在萬達廣場的快速擴張中，萬達百貨起到的作用就是延緩大面積的百貨類品牌商家的招租壓力，可是面臨的卻是增長乏力和持續虧損的困境。如果不將電商和百貨品類的經營結合，萬達百貨的調整很難起到預期效果。

目前百貨品類基本上已經全部成為兩大電商集團——阿里巴巴和京東的主戰場，未來五年會加快蠶食百貨品類。就算是萬達百貨引入品牌集合店形式，都無法阻擋百貨品類在線上消費越來越高的占比，這樣的趨勢使得線下無論怎么調整，仍然很難達到萬達百貨想通過線下調整在百貨品類獲得盈利的預期，如果是這樣，那么電商將成為萬達的“電傷”!

點評：傳統商業百貨關店，主要原因有四點：一是電商沖擊。百貨超市等業態被分流了消費人群，經濟不景氣，消費欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒得到突出進展;二是實體零售業態未能及時滿足顧客需求，銷售業績不佳;三是戰略結構調整;四是房屋租賃到期。其中，第四點的因素幾乎可以忽略不計。戰略結構調整確實有，比如天虹在關閉東莞厚街門店的同時，也在珠海等地開新的門店。這里的結構，既有商業業態，也有城市布局等。

出路在哪兒？

如果換成O2O服務為王的思路，在線下百貨店變成純粹的體驗店之前，若能與電商高度結合，或許也會有新的發展。9月6日，蘇寧云商和萬達集團正式簽署戰略合作協議，蘇寧易購、蘇寧云店等一系列商業品牌將入駐萬達廣場，首批合作項目達40家。這或許是萬達走向O2O的又一大步。

至于“萬達+騰訊+百度”合資的飛凡網能不能繼續再發展或者并入蘇寧易購或天貓，從商業競爭和合作的角度來看，一是有可能，畢竟滴滴和快的、優酷和土豆都合并了，商業社會沒有什么不可能;二是哪怕不可能，對于萬達來說，目前飛凡網的投入也是非常小的，變成食之無味棄之可惜的備份并不吃虧。

接下來萬達百貨的商業模式會如何調整，先做三點大膽猜想：

1.萬達百貨完全消失，取而代之的是招商進來的以“買手制”模式為主的集合店。像屈臣氏的化妝品集合店、好孩子等母嬰集合店，以及其他類型集合店等。如：多品牌集合店，代表性品牌I.T、retrogallery;精品集合店，代表性品牌JOYCE、Barneys New York;生活方式類集合店，代表性品牌Dover Street Market、Colette;百貨式多品牌集合店，代表性品牌連卡佛、NOVO……它們以混業經營的方式和其他獨立品牌店合理布局在萬達廣場的不同樓層。

2.大力進行集合店和品牌獨立店的托管式電商發展。除了建立自己的電商平臺飛凡網外，對于在萬達廣場獨立開店的集合店和品牌店進行重新招商。這類集合店和品牌店發展電商也會有自己的獨立平臺和多渠道網上開店方式，作為連接線下的主要載體，萬達電商很有可能會幫助這些店面進行電商平臺建設和渠道運營，以對接其在萬達廣場的線下實體店，形成O2O閉環。如此一來，既能進一步增強這些商戶的黏性，同時也能進一步為后續向三四線城市縱深發展提供更穩定的銷售支持。

3.引進地域性百貨公司。從全球的百貨業發展來看，區域化是一個很明顯的特征，像廣州的廣百、西安的世紀金花等。萬達廣場想要繼續保持快速擴張和盈利，區域化發展是必然，不僅餐飲業態如此，百貨業態接下來也會朝著這個方向演變。

點評：當前，整個商業的環境和客戶的需求都發生了巨大的改變，僅靠一些小層面的變化已經不足以力挽狂瀾。以客戶體驗為中心并不是互聯網發明的，傳統百貨業的根本問題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發展的優越感中迷失了自己，不思進取。線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來依然堪憂，但轉型線上則意味著面臨大投入、競爭激烈等問題。

萬達的O2O怎么做？

萬達如果去掉百貨，那么它的O2O該怎么做?

百貨業確實沒有成功的O2O案例。之前業界普遍看好的銀泰網，無論其對外數據說得多么好，和銀泰線下一年幾百億元的銷售額相比，仍然占比太小。

以垂直特賣為特色、以北京為根據地的上品折扣，一直被業界列為百貨O2O的經典案例。但從銷售額和這兩年的發展來看，其不僅無法獲得資本的認可，銷售額還僅是單純的線上特賣平臺唯品會的零頭。

還有王府井百貨的王府井網上商城，更是舉步維艱。

萬達百貨和萬達電商無論是在外界還是在內部，和這個趨勢相比都顯得有點擰巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公開表示：高薪挖來的電商CEO只懂賣貨不懂服務，做不好萬達的電商。可試問百貨業線上線下都不賣貨的話，那賣什么服務呢?

對于百貨業來說，線下是體驗，如試穿試用、就近配送、售后和定制服務等，這些將由線下來主導和不斷提升的部分目的只有一個：不斷轉化會員到線上平臺形成購買，培養在線購買的習慣。

這樣顧客在離開萬達廣場之后仍然屬于萬達，不會跑到天貓、京東上購物。但如果萬達的線下變成不能產生價值轉換的體驗店，那么價值就全部轉換到天貓、京東等電商平臺上去了。

這已經是事實。當年蘇寧、國美雖然意識到線下的3C品類很有可能變成體驗店，但由于電商建設的滯后和投入太小以及技術實力建設不足等原因，導致京東的線下體驗店成就了京東商城這樣的新平臺。萬達百貨的體驗式調整沒有O2O作為后續的支撐，基本上是給其他大型電商平臺做嫁衣，體驗做得越好，實際損失就越大。

從萬達百貨這次大范圍關店，以及后續曲德君提到的調整策略上基本可以看出，萬達百貨不再是獨立的子單元，而是會以商業地產板塊來服務于百貨業的集合店、品牌店。加上萬達集團另外三大業務板塊：金融、娛樂、電商，三者將形成很強的聯動和互補的產業效應。

萬達商業正在從重資產向輕資產轉型，其希望未來更多輸出商業管理，即由合作方投資，萬達進行商業設計、運營和管理等。

同時，萬達還與快錢共同打造眾籌項目，推出首款互聯網金融產品“穩賺1號”。目前“穩賺1號”已經完成了2個資產包，可以打造約10個購物中心項目。未來萬達廣場會按照新思路發展。

從這些實踐來看，萬達百貨此次的關店在戰略和戰術上都相當明確，加上蘇寧易購的全盤接管，整合形成強勢的O2O平臺路徑已經非常明晰。王健林也不再需要為電商CEO和技術投入而頭疼，甚至在接下來的百貨品牌招商和運營上也不用再憂心：蘇寧云商、蘇寧易購和蘇寧云店所積累的技術實力、人才儲備和百貨品牌線上和線下的經營優勢，都完全對接萬達集團此次開放的戰略調整思路。王健林接下來要做的，就是繼續帶著王家鐵軍征戰沙場、快速擴張，完成中國70%城鎮化的使命即可。

點評：去年O2O轉型熱火朝天，但多數百貨店和購物中心的O2O計劃只是停留在營銷企劃層面，即使運用互聯網及新媒體技術。思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當然，O2O絕非唯一出路，因為從目前轉型O2O的企業來看，成績還需要觀察。

但有一點是確定的，那就是要想在傳統的基礎上有所突破，必須要改變傳統企業自身的組織架構和現有流程，只有這樣才能將傳統百貨業的日常運營的各個方面融合起來，而這也是最難的。