消息：2013年以后，百貨店業績明顯下降，于是，轉型成了熱詞。轉型的核心是變革機制。機制如枝干、產品如葉脈，機制取決于決策理念，而機制之殤，導致產品缺乏持續活力。

　　1、產品、機制與理念

　　曾經有媒體問撒切爾夫人：“中國的電視機已經輸出到英國了，你是否感到危機？”撒切爾夫人回答：“等到中國的節目也輸出到英國，再問這個問題。”與電視機不同，電視節目是文化產品，它所依托的機制和理念與意識形態價值觀有關，更值得關注。

　　作為消費者，我們需要商店的產品組合不斷創新，也看到了新型復合化百貨店物與事的組合經營；作為商業從業者，我們看到了同行業的產品創新趨勢，也在不停地交流傳遞產品風格信息，卻很少交流其真實的管理機制及其控制運營機制的決策理念，因為我們不由自主地就當起了旁觀者、評判者，而不是執行者、擔當者。

　　2、轉型、變革機制的目標

　　與中國百貨業生長機制高度同質化的日本百貨業，在1998年由業績下滑最嚴重的大丸百貨率先開始轉型調整，經過幾年的猶豫醞釀，2005年到2008年，全國范圍普遍實施整合轉型，經過10余年的探索調整，到2014年以大阪阪急百貨劇場化成功改造為標志，基本完成蛻變。在表現形態上，實現轉型成功有三方面指標，第一、中心城市百貨店總體業績出現回升；第二、客流量穩定或者甚至大幅度提升；第三、賣場經營產品結構布局有重大突破，復合化經營態勢非常突出。在這些看得見的形態背后，管理運營機制發生了巨大變革。一是企業法人機構兼并整合；二是內部決策理念在立足于賣場贏得顧客的基礎上，追求渠道機制創新，深度調整運營機制，激發店鋪活力。

　　借鑒之后，歸納得出我們轉型變革的目標在于：一是堅守百貨店文化品牌風格，創新追求潛在利益；二是調整經營理念、再造管理機制；三是創新經營渠道。核心落在機制變革。

　　3、百貨店轉型的三大任務

　　百貨店的經營管理諸要素中，直接構成市場競爭力的，主要包含七個方面：產品組合、渠道管理、推廣營銷、店鋪服務、顧客管理、經營機制、人力素養。

　　產品組合涉及到物、事、環境三方面。物，是說售賣的商品，質量、價格、鮮度構成新的價值元素；事，是指社會熱點文化生活事件，把事件作為經營產品，是零售業積極應變的手段。環境，既是指空間硬件環境，也指向網絡營銷環境，已經構成現代商業體重要的經營產品，并且成為評價服務營銷競爭力的重要指標。

　　店鋪服務涉及到接待、引導、溝通、收銀等方面。是建立在產品組合、渠道管理、推廣營銷基礎上，它體現了顧客管理的水平和企業組織素養。激發導購員的活力，創新服務產品，是企業經營能力的重要試金石，但背后是經營機制在起決定作用。

　　所以，我認為百貨店轉型變革的三大方向是：創新產品組合、優化店鋪服務、變革經營機制。

　　4、哪個是綱？哪個是目？

　　中國有句古語叫做綱舉目張。我在這里把產品組合和店鋪服務比作目，位于一線操作層面，顧客看得見摸得著，直接構成服務產品；把經營機制比作綱，因為它隱藏在產品和員工行為背后，決定了產品的組合、服務人員的狀態。拿出一張漁網，沒有目，捕不到魚；沒有綱，就不知道往哪兒撒網更有效，也沒辦法把魚拉上來。

　　日本的經營大師稻盛和夫先生曾說過：解決問題的答案總是在現場。我也知道答案在現場，可是解決問題的根不在現場，在機制。不改造機制，僅僅關注別人好的結果，是盲目的，沉溺在舊的習慣權力機制中，傳統百貨店將舉步維艱。

　　關于經營機制這個綱，起碼包括以下五塊：與供應商和廠家業務渠道機制、店鋪服務營銷職能運營機制、企業流程協調機制、企業用人授權機制、線上線下推廣或銷售機制。這些機制歸結為決策理念和決策機制這個總根源。比如，合伙制是個好的嘗試，它重視產品、強調激勵，有利于顧客，這是優勢；但忽視規范法度，相對弱化內部協同，是長期規范運營的風險點，按照中國人的習性，多數合伙制的決策理念和決策機制是否規范，還值得商榷。

　　5、把什么當作切入點？

　　理想的切入點，是決策層從理念、經營機制下手，抓緊經營機制變革轉型這個要害，一是明晰產權法理關系，厘清投資方和運營方的權益，讓中高層經理有參股、合伙的機會，把個人付出的心血、運營風險與投資回報聯系起來，調動中層經理的積極性。二是剖析決策、授權結構與市場需求的關系，讓店鋪的店長發言，讓一線銷售經理參與產品組合的決策。三是通過經營戰略研討、從上往下分解戰略項目，改造業務機制、內部組織流程，在理性層面最大限度剔除鄉俗情感因素，實現改造產品組合、提高店鋪服務營銷效率的目標。

　　在目前宏觀體制下，要實現這種設想需要兩個條件，一個是決策層具有足夠的擔當意識、公德胸懷、專業智慧；另一個是企業面臨被收購兼并，或者銷售額、經營毛利折半下跌，就像日本大丸百貨那樣，到了難以為繼的地步，謀求絕地求生。

　　如果決策層停留在關注同行“誰死得慢”的消極狀態，那么，所謂的轉型的切入點就只有產品微觀調整和優化基層員工行為。通過訓導店鋪服務營銷行為、創新顧客接觸點、改進協作流程，逐步推動店鋪整體生態的改進，至于能不能跟上顧客需求的節奏，就另說了。

　　6、機制之殤能否規避？

　　百貨店面對多樣化競合業種，變革轉型絕不簡單，需要上下同心展開二次創業，甚至展開一場生存保衛戰，想要依靠一套概念推演生成的戰略報告就實現轉型，不啻為癡人說夢。要認清一個事實：百貨店固守自身價值、自恃賣方市場的“食利時代”已經結束，如果不從經營機制上尋求突破，企業既存價值將耗散殆盡。

　　從長遠的眼光看，百貨店的生態，不是只有書本定義的那么僵化，百貨店的經營機制，也不是只有封閉的幾個備選項，依據市場差異化、多元化、國際化趨勢，可以探索組織多種經營機制，這就為規避某種僵化的經營機制提供了豐富的想象空間，絕不是一條路走到黑、甚至等待死亡那樣悲觀。善于變革者必定有生存的機會。這一思想，本人在《百貨店運營攻略》中有詳細論述。

　　“看鄰居吃飯”這個生存法則在百貨業是行不通了，百貨店的生存邏輯在于：經營機制這個“綱”啟動了，轉型變革的阻力就容易消除，上下經營活力就獲得釋放，展現給消費者的產品組合、營銷渠道設計、員工行為就更具有親和力，轉型變革成功的希望就會大大增強。

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