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一、主力店存在的有利與不利因素
1.有利因素
綜合性商業項目的成熟期一般為三至五年，主力店的引進，有利于從人流帶動和品牌號召、提升商業價值，加快項目整體的成熟進度。
穩定經營，細水長流：
主力店不僅能消化較大的商業面積，而且簽約時間長，是保證商業項目穩定經營的一個重要砝碼。知名度較高、有良好業績記錄的主力店可使項目更加穩定，且有利于項目的可持續發展。
聚集人流，帶動消費：
主力店本身就是品牌，都有很強的集客能力，而且主力店群各自擁有一定忠誠度的消費群體，可將項目周邊一定范圍內人流聚集，引領并帶動消費，這一優點可以幫助項目在日后的營運中，能在保持一定量客流的基礎上發揮更大的效用。
品牌提升，形象深刻：
主力店本身就很成熟，有非常好的品牌形象，可以提升整個項目的品牌形象；
廣告效應，助于宣傳：
主力店本身就有很強的廣告效應，不管是它自身的品牌拉動還是自身的集客能力，還有自身投放的質量很高的廣告，都對商業地產項目有很強的廣告效用；
帶動商圈，物業升級：
知名的主力店群的入駐能夠吸引投資客的眼球，刺激住宅鋪位的銷售，以及對中小店群的招商；同時，也能影響中小店的租金水平，提高項目整體租金收入。據AC尼爾森公司公布的研究數據顯示，由于能夠提供生活上的極大便利，基本上每個大主力店每成功進駐一個商區，都能使周邊的商鋪增值50％以上。不單單是商鋪，在短期內，隨著目前人們居住要求及便利的提高，周邊的房價也將實現不斷增長。
商圈升級，業態互補：
隨著主力店進駐，整個商圈檔次也跟著提高。許多商家都以非常清楚地認識到，“價格戰”、“質量戰”等在這些主力店面前已完全失效。為了逃離關門的厄運，只能另謀出路，尋找差異化。這樣就促成了商圈內不同業態的互補。 會出現一些與主力店相配套的商業業態，進而形成一個新類型的商圈。
依附效應，共同成長：
“大樹底下好乘涼”。許多商家清楚地意識到，依附效應將帶來的好處。以沃爾瑪為例，在其沒進駐之前，周邊的一些中小型超市、商鋪原來門庭冷落，但是有了沃爾瑪的到來，現在其生意相當火爆。主力店對一些小的商家和品牌有明顯的帶動作用。
2.不利因素
死亡圈效應：
主力店進駐，必將產生一定的“死亡圈效應”。在帶動整個商圈升級、物業升值的同時，周邊一些中小型店鋪也隨之面臨關閉的厄運。鋪租漲價，租金翻倍，客流喪失都將成必然，甚至有可能將整個周邊商業都推倒重來。
自營業態遏制周邊業態：
目前許多主力店在主力業態的基礎上，為聚集人流，刺激消費，附加了許多自營業態組團。例如瑞典宜家，在其賣場內開設了咖啡廳，快餐店，書店等多種休、購、娛業態，這樣不僅對周邊的相同業態出現競爭，甚至導致倒閉，這樣一來遏制了周邊多種業態的發展，同時也對整個項目的整體發展造成了一定影響。
目標重疊，削弱效益：
主力店與周邊店鋪所經營的商品或目標顧客容易出現重迭，最終造成惡性競爭，削弱整體效益。由于家樂福的進駐，周邊的店面租金上漲了30％，有的店面通過差異定位，還可勉強支撐;但是經營者，只能面臨關門，甚至是有的店面長期租不出去，租金效益降低。
二、去主力店過程的一般規律
去主力店在區域上有明顯的梯階層次，首先在核心商圈和一線的商圈開始，然后住進二線強的城市;在商圈層面來看；需要的是一個成熟的商圈，因為在成熟的商圈才達到這么高的選擇程度。另外。對人流的依賴相對來說弱一些。
在項目層面上，一個郊區的購物中心或新區的購物中心進行去主力店化是非常難的，一方面商圈的消費者很少，急需要這種能夠吸引客流的傳統主力店，再有，因為次主力店定位比較高，都是精品化、專業化的，包括品牌定位、形象定位、后續服務，所以相對于傳統客流的主力百貨店有一個比較高的層次。
這在成熟的商圈進行二次調整的時候需具備的條件。比如萬象城，從經營的角度來看它和傳統購物中心的主力店的作用相比還是有很大的差距， 萬象城是成熟的購物中心，對于主力店的依賴已經是可有可無的。
再舉個例子,最早的深圳中信城市廣場，是2002年開業的，當時開業的時候可出租面積是6.8萬平方米，吉之島和新屋百貨兩個店占的面積就超過4.5萬平方米，再加上影院，以及肯德基、麥當勞、星巴克、必勝客這樣的店，要產生租金的惟一一個的調整方向就是去主力店化。
三、去主力店發展趨勢
業態多元
上海恒隆廣場的富安百貨撤場，是一個很典型的去主力店的趨勢，當然還有其他的因素和偶然的原因，主力店走了之后反而業態更多元、更豐富了，商品的種類更多了，品牌的豐富度更多了，就是對于這種在同一個業主下對品牌的細微差異，很敏感的人群產生了巨大的吸引力。其中，有一個共同的特點，去主力店化或者次主力店化的購物中心多數發生在區一級的購物中心， 發生的地點集中在一線和二線城市，要成熟的商圈，不是說哪一個購物中心都有條件進行去主力店化。
次主力店
購物中心的去主力店化背后有一個很深刻的原因，不只是業主和百貨或綜合超市雙方的一種市場上的博弈， 表面上看是此消彼漲的一個過程， 實際是資本收益和生產經營的收益割裂的問題，尤其最近五年非常明顯，實體店經營的收益越來越低，產業的利潤遠遠低于資本利潤。在這樣的情況下，購物中心必須要吸引更高收益的店。
實體的百貨經營盡管是一種租賃經營，但還是有一定資產的投入，比如說前期的裝修、內部設備設施的完備等投入也比較高， 在這種情況下百貨公司也發生了分化，就是不輕不重地依托資產的零售經營毛利率已經很難支撐了。
百貨公司向兩方面分化：一是重資產化，二是小型化。因為經營的利潤中資產在增值，所謂的物業資產在增值，一種是純粹的資產增值，這在最近五年非常明顯，還有一個是通過零售的經營提升了資產的價值，提升了資產在資本市場上的價值， 傳統的百貨店獲取的僅僅是零售經營的收益， 純粹的資產增值收益是不能夠分享的。 通過零售經營增加了物業資產的價值，來源于經營提升增加的這一部分資產的價值，傳統的百貨店也沒有分享，在這樣零售利潤越來越低的情況下就促成了百貨公司和綜合性的大型超市往兩極分化，一方面進行重資產化就是自建購物中心，自己經營，這種情況下幾種收益都可以分享。另一方面是進行小型化和主題化，這意味著更加的輕資產，初期的投入更低，連鎖的規模就更大，進一步獲取規模經濟的收益，把生產經營的利潤追求到極大化。大的百貨公司連鎖到十家很吃力了，而一個小的主題百貨店連鎖到二三十家初期的投入低、對品牌的控制能力也強， 規模管理的成本降低，規模收益也在提升。
次主力店有一個明顯的好處是占地面積小，明顯小于百貨公司，1500平方米的自主店可以做到相當的規模。這是傳統百貨公司的板塊組成部分，包括家俬、電器、化妝品逐漸從百貨公司分化出來，變成專業店，在這種情況下對于購物中心來說次主力店的選擇非常多，可以把他們在一個傳統的主力店組合了，也可以選擇次主力店。事實上一組相關的次主力店的組合就起到過去一個傳統主力店的功能，去主力店可以，去主力店的功能不可以，所以這是一種功能的替代，這是次主力店化的一個先決條件。
次主力店面積明顯縮小，租期明顯縮短，因為次主力店連鎖化經營能夠創造更高的銷售毛利，負租相對更高，這也是一個雙贏的結果。
傳統的百貨店和傳統的綜合超市在購物中心位置上的布局是一個單一的租戶，經營的空間必須要集中，分散成一組次主力店進行布局就可以在樓層位置上進行靈活的分布，把購物中心的人流進行一種均勻的引導和分散。
去主力店一個最大的前提條件，要找到能夠代替主力店功能的一組次主力店。次主力店也可以用一組標準的租戶或配套的租戶進行組合，擔當某一種次主力店的功能;再有就是區域內的零售資源要豐富。
