電商的強勢崛起，令傳統品牌制造企業既喜又憂。品牌宣傳和貨品銷售多了一個新渠道，可是若想從這個渠道受益，企業的供應鏈必須更高效，運營管理必須更精細，業務整合度也必須更高，這一切對傳統企業都是不小的挑戰。于是，不少企業的決策者們問：電商這東西到底該怎么玩？是不是要將原先的一切推倒重來？

　　在對包括馬克華菲在內的諸多開辟電商渠道的企業采訪調研后，我們發現那些成功“觸電”的企業都會遵循一個規律：它們會根據自身產品特性和投資意愿，首先為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運營和管理模式；與此同時，建立相應的支撐體系來保障“去得了”。在2010年淘寶“雙十一”活動中，馬克華菲單日銷售額是1,100萬元，到2013年攀升至8,200萬元，位列男裝單日銷售排行榜第五。全年網上銷售額也從2010年的3,600萬元增加到2013年的4.2億元，增長了10倍多。

　　1、“去哪兒”

　　品類多樣性/網購成熟度和企業內部的投資意愿決定了企業對其電商的定位和模式選擇，即作為企業的創新渠道、重要渠道還是補充渠道。馬克華菲對電商的定位經歷了一個演變過程。如果說2008年剛“觸電”時，馬克華菲將電商只看作清庫存的“下水道”，那么2010年“雙十一”過千萬的“井噴”業績讓公司看到了電商的巨大潛力，開始將電商重新定義為新的零售業務渠道。到了2013年，公司更是將這個渠道提升為與線下渠道同等重要的戰略業務模塊。

　　2、“怎么去”

　　將電商確定為重要渠道后，應該采用相應的渠道組合，同時對貨品構成、價格、營銷手段進行籌劃，合理分配線上線下利益和營銷資源，并制定電商的KPI考核標準。馬克華菲改變了過去線上業績倚重直營的做法，形成了多渠道均衡發展的“三分天下”局面——直營、分銷和特銷三個渠道均衡貢獻線上業績。公司還建立了同步款占比最小、庫存和專供款占比浮動的電商貨品體系，并跟線下渠道一樣采用了訂貨會制度。

　　專供款是公司品牌事業部專門為線上渠道開發的貨品，不在線下渠道銷售。公司品牌事業部在開發每季貨品時，根據流行趨勢分析和商品企劃統一進行開發、打樣和組貨，以保證線上線下的貨品在同一時間傳遞出同樣的風格和調性，同時也保證消費者在線上線下不同渠道購買的都是當季流行的貨品。也就是說，專供款貨品在到達電商團隊手里之前，跟線下貨品基本上沒有什么區別，基礎價格也采用與線下相同的定價公式。公司會以一定的結算價格，將線上專供款貨品賣給電商團隊，由他們組織在線上銷售。這個做法有些類似公司為電商團隊做“貼牌”，只不過貼的這個“牌”也是“馬克華菲”，所不同的是“特供”。

　　3、“去得了”

　　電商渠道戰略再好，如果沒有一個支撐體系做保障，也不能順利實施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業，必須在組織結構、職能職責、人力資源配置及關鍵流程等多方面實施相應舉措。為了實現電商渠道定位，將其打造成一個嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調整了組織結構，花大力氣來建設電商團隊，并對供應鏈做了合理配置。

　　自電商興起以來，人們一直將它看作一個全新的商業形態，認為在互聯網架構中，其定位和業務模式必然也必須有異于傳統線下模式，于是在發展電商渠道時，不可避免地產生了“貪快求新”、“重技輕人”的心態，以至于忽略了“電商”作為“商”的本質。不管品牌制造商的電商之路在未來能走多高、多遠，它總要回歸到“為商”的本質——把產品賣給個體的人，就像馬克華菲電商團隊，不斷摸索了好久，到最后發現自己找到的是早已熟悉的一條路：做好零售，照應好主顧。